Журнал «Директор по персоналу», №11 Ноябрь 2017
HR-сервис
HR-сервис
В коллективе снова противостояние. Как погасить? Используйте усмиритель конфликтов: алгоритм из 4 шагов
Марина Миронова
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Классификаций конфликтов (по числу участников, по форме противостояния, по окраске претензий, по интенсивности эмоций) множество. Рецептов, как разрешать их, еще больше. Разобраться во всем этом и понять, что и как применять на практике, сложно. Между тем разрешать конфликты в коллективе – одна из первых задач HR-директора.
Автор статьи и редакция журнала обобщили опыт специалистов по управлению персоналом и выработали простой и понятный работающий алгоритм.
Используйте его на практике и не допускайте разрушающего воздействия конфликтов на команду.
Автор статьи и редакция журнала обобщили опыт специалистов по управлению персоналом и выработали простой и понятный работающий алгоритм.
Используйте его на практике и не допускайте разрушающего воздействия конфликтов на команду.
Этот алгоритм покажет Вам, как действовать, чтобы урегулировать противостояние, вспыхнувшее между сотрудниками. Далее в статье – пояснения к каждому шагу усмирителя конфликта, описание методов. Например карта конфликта по методу ФЭЙР и КОРНЕЛИУС и девятиэкранка.
Сразу скажем: мы не рассматриваем так называемые конструктивные конфликты, изначально лишенные сильной негативной составляющей. Они помогают людям притереться, лучше понять друг друга, заявить о своих правах, а также научиться уважать права других. Более того, часто в результате такого конфликта стороны находят решение, наиболее оптимальное для них и для компании. Как известно, некоторые руководители намеренно провоцируют такие противостояния в коллективе, чтобы люди выработали самое оптимальное бизнес-решение. Например, привносят дух соперничества. Урегулировать подобные позитивные конфликты несложно. Иногда они решаются сами собой. Главное – не допустить, чтобы противостояние переросло в деструктивное. Если это случится, алгоритм пригодится.
Итак, усмиритель предлагает Вам способы, как решить именно деструктивные конфликты. Исследование, проведенное порталом Superjob, показало: более половины этих конфликтов заканчиваются увольнением одной из сторон. Следовательно, любой деструктивный конфликт – это двойная потеря. Во-первых, падают результаты работы. Во-вторых, из компании уходят адаптированные, обученные и мотивированные работники, которые могли трудиться с полной отдачей. Словом, бизнес несет неоправданные расходы.
Как же погасить конфликт? Сделайте четыре шага, чтобы получить исчерпывающий совет (см. схему).
Схема "Усмиритель конфликтов"
Шаг 1. Кто участники противостояния – кликните на вариант, который соответствует Вашей ситуации
Есть три комбинации участников конфликта: два сотрудника-коллеги, начальник и подчиненный, два руководителя подразделения.
Почему важно, между кем возникло противостояние? От этого зависит, что именно делать, чтобы погасить пожар эмоций, а также в какой роли выступите Вы.
Так, если конфликт возник между руководителем подразделения и подчиненным, сначала поговорите с каждым отдельно, а не одновременно с двумя, как в случае, когда противоборствуют два сотрудника-исполнителя. Затем подготовьте начальника и работника к беседе (как именно – расскажем далее). Нужно, чтобы они поговорили и самостоятельно выработали способы, как завершить конфликт. Вы выступаете сразу в двух ипостасях – медиатора и третейского судьи. Возможно, придется объяснить управленцу, как провести конструктивный диалог с подчиненным.
Если же оппонентами стали, к примеру, два рядовых сотрудника, выступите в роли медиатора. Организуйте встречу конфликтующих, выслушайте каждого, выявите причину разногласий, помогите сотрудникам найти компромисс. Ваша задача – управлять беседой, следить, чтобы стороны не усугубляли конфликт.
Когда противостояние возникает между двумя управленцами, Вы одновременно выступаете в двух ролях – медиатора и наблюдателя. При необходимости на роль третейского судьи пригласите вышестоящего руководителя. А если конфликтуют топы – гендиректора.
После того как обозначили, кто участники конфликта, переходите к следующему шагу.
Шаг 2. Определите, какой у Вас конфликт – выберите из трех типов
На работе случаются в основном такие конфликты: острые, тлеющие и скрытые.
Острый конфликт – открытая конфронтация сторон, сопровождающаяся сильными эмоциями, взаимными унижениями и оскорблениями участников. Они переходят на личности, бурно выясняют отношения в присутствии коллег. Если после острого конфликта никакого решения не будет принято, он может перерасти в тлеющий или скрытый. Лучше не допускать этого.
Тлеющий конфликт, возможно, не сопровождается такими же сильными эмоциями, как острый. Однако временами они могут проявляться довольно ярко. Случаются и бурные выяснения отношений. Но потом все затихает, противоборствующие стороны как будто мирятся, начинают конструктивно взаимодействовать друг с другом. Вы успокаиваетесь, полагая, что конфликт исчерпан. И напрасно. Через некоторое время – снова стычка. Возможно, и не очень острая, однако заметная для окружающих. Потом опять тишина. Но лишь до новой вспышки. Причиной служит порой полная ерунда – невинное, казалось бы, слово или действие. Например, один сотрудник забыл вернуть другому ручку. Тот заметил: «Ты всегда так действуешь – так и норовишь присвоить себе что-нибудь из моего». Cлово за слово, и снова – выяснение отношений, демонстративные действия, выражающие презрение к оппоненту. Затем – затишье. Тлеющий конфликт растянут во времени.
Скрытый конфликт – самый коварный тип противоборства. Заметить его сложно, так как стороны тихо и незаметно борются друг с другом. О том, что есть противостояние, становится ясно, когда результаты немой вражды вдруг проявляются. Например, один намеренно не передал другому важную информацию и тот не сделал что-то вовремя либо упустил важного клиента (у специалистов по продажам). Либо выясняется, что этот клиент оказался у оппонента, хотя нашел его и начинал с ним работать другой. Скрытый конфликт может быть незаметным долго. Но от этого он не становится менее вредным. Стороны вынуждены думать над тем, как предугадать провокации и подставы антагониста, как защититься и сделать гадость в ответ. Впрочем, такой конфликт, как спящий вулкан, способен мощно заявить о себе, стать проблемой всего коллектива. Иначе говоря, перейти в острый, а затем в тлеющий. Стоит ли этого дожидаться? Лучше выявить и устранить его как можно раньше.
Есть три комбинации участников конфликта: два сотрудника-коллеги, начальник и подчиненный, два руководителя подразделения.
Почему важно, между кем возникло противостояние? От этого зависит, что именно делать, чтобы погасить пожар эмоций, а также в какой роли выступите Вы.
Так, если конфликт возник между руководителем подразделения и подчиненным, сначала поговорите с каждым отдельно, а не одновременно с двумя, как в случае, когда противоборствуют два сотрудника-исполнителя. Затем подготовьте начальника и работника к беседе (как именно – расскажем далее). Нужно, чтобы они поговорили и самостоятельно выработали способы, как завершить конфликт. Вы выступаете сразу в двух ипостасях – медиатора и третейского судьи. Возможно, придется объяснить управленцу, как провести конструктивный диалог с подчиненным.
Если же оппонентами стали, к примеру, два рядовых сотрудника, выступите в роли медиатора. Организуйте встречу конфликтующих, выслушайте каждого, выявите причину разногласий, помогите сотрудникам найти компромисс. Ваша задача – управлять беседой, следить, чтобы стороны не усугубляли конфликт.
Когда противостояние возникает между двумя управленцами, Вы одновременно выступаете в двух ролях – медиатора и наблюдателя. При необходимости на роль третейского судьи пригласите вышестоящего руководителя. А если конфликтуют топы – гендиректора.
После того как обозначили, кто участники конфликта, переходите к следующему шагу.
Шаг 2. Определите, какой у Вас конфликт – выберите из трех типов
На работе случаются в основном такие конфликты: острые, тлеющие и скрытые.
Острый конфликт – открытая конфронтация сторон, сопровождающаяся сильными эмоциями, взаимными унижениями и оскорблениями участников. Они переходят на личности, бурно выясняют отношения в присутствии коллег. Если после острого конфликта никакого решения не будет принято, он может перерасти в тлеющий или скрытый. Лучше не допускать этого.
Тлеющий конфликт, возможно, не сопровождается такими же сильными эмоциями, как острый. Однако временами они могут проявляться довольно ярко. Случаются и бурные выяснения отношений. Но потом все затихает, противоборствующие стороны как будто мирятся, начинают конструктивно взаимодействовать друг с другом. Вы успокаиваетесь, полагая, что конфликт исчерпан. И напрасно. Через некоторое время – снова стычка. Возможно, и не очень острая, однако заметная для окружающих. Потом опять тишина. Но лишь до новой вспышки. Причиной служит порой полная ерунда – невинное, казалось бы, слово или действие. Например, один сотрудник забыл вернуть другому ручку. Тот заметил: «Ты всегда так действуешь – так и норовишь присвоить себе что-нибудь из моего». Cлово за слово, и снова – выяснение отношений, демонстративные действия, выражающие презрение к оппоненту. Затем – затишье. Тлеющий конфликт растянут во времени.
Скрытый конфликт – самый коварный тип противоборства. Заметить его сложно, так как стороны тихо и незаметно борются друг с другом. О том, что есть противостояние, становится ясно, когда результаты немой вражды вдруг проявляются. Например, один намеренно не передал другому важную информацию и тот не сделал что-то вовремя либо упустил важного клиента (у специалистов по продажам). Либо выясняется, что этот клиент оказался у оппонента, хотя нашел его и начинал с ним работать другой. Скрытый конфликт может быть незаметным долго. Но от этого он не становится менее вредным. Стороны вынуждены думать над тем, как предугадать провокации и подставы антагониста, как защититься и сделать гадость в ответ. Впрочем, такой конфликт, как спящий вулкан, способен мощно заявить о себе, стать проблемой всего коллектива. Иначе говоря, перейти в острый, а затем в тлеющий. Стоит ли этого дожидаться? Лучше выявить и устранить его как можно раньше.
Пример
К HR-директору пришел руководитель сall-центра и рассказал: две сотрудницы, занимающие одинаковую должность – «Старший группы операторов», вдруг сильно повздорили на глазах подчиненных.
Одна кричала другой: «Ты только и сплетничаешь про меня и про моих сотрудников. От тебя работники уходят, ты хочешь переманить моих, чтобы не искать и не обучать новых! Стремишься сделать план, делая пакости другим!»
Вторая работница не осталась в долгу и отвечала: «На себя посмотри! Уводишь клиентов, с которыми работала моя группа! Лезешь не в свой огород!» Дошло до обзывательств и истерик.
Руководитель call-центра с трудом развел девушек в разные помещения. Пытался поговорить с каждой, успокоить и объяснить, что нельзя ни забирать чужих клиентов, ни переманивать сотрудников. Но это удалось не сразу. Каждая старшая группы пылко обвиняла другую в несправедливом отношении к себе, рвалась снова высказать все в лицо обидчице.
Это явно острый конфликт, и лучше сразу погасить его, приняв необходимые меры.
К HR-директору пришел руководитель сall-центра и рассказал: две сотрудницы, занимающие одинаковую должность – «Старший группы операторов», вдруг сильно повздорили на глазах подчиненных.
Одна кричала другой: «Ты только и сплетничаешь про меня и про моих сотрудников. От тебя работники уходят, ты хочешь переманить моих, чтобы не искать и не обучать новых! Стремишься сделать план, делая пакости другим!»
Вторая работница не осталась в долгу и отвечала: «На себя посмотри! Уводишь клиентов, с которыми работала моя группа! Лезешь не в свой огород!» Дошло до обзывательств и истерик.
Руководитель call-центра с трудом развел девушек в разные помещения. Пытался поговорить с каждой, успокоить и объяснить, что нельзя ни забирать чужих клиентов, ни переманивать сотрудников. Но это удалось не сразу. Каждая старшая группы пылко обвиняла другую в несправедливом отношении к себе, рвалась снова высказать все в лицо обидчице.
Это явно острый конфликт, и лучше сразу погасить его, приняв необходимые меры.
После того как определите тип конфликта,
переходите к следующему шагу.
переходите к следующему шагу.
Шаг 3. Получите алгоритм действий и примените комплекс мер
Выберите то сочетание участников и типа конфликта, которое обозначили раньше. Скажем, стороны – два руководителя, острый конфликт. Найдите такое сочетание и получите алгоритм.
Алгоритм, который Вы видите, – это пошаговая инструкция: что, в какой последовательности делать.
Среди шагов, которые предлагает усмиритель, есть, к примеру, такие: «Решительно погасите пожар эмоций», «Устраните негатив сторон конфликта друг к другу и переходите к реальным действиям, чтобы урегулировать его», «Выясните первоначальную причину, из-за которой возникли противоречия», «Добейтесь, чтобы стороны проанализировали ситуацию и выработали решение конфликта».
Как именно все это делать, также указано в алгоритме. Среди рекомендаций – инструменты, о которых Вы раньше, возможно, не слышали. Либо если слышали, то не практиковали. Вспомните об этих инструментах, осмыслите и применяйте.
Выберите то сочетание участников и типа конфликта, которое обозначили раньше. Скажем, стороны – два руководителя, острый конфликт. Найдите такое сочетание и получите алгоритм.
Алгоритм, который Вы видите, – это пошаговая инструкция: что, в какой последовательности делать.
Среди шагов, которые предлагает усмиритель, есть, к примеру, такие: «Решительно погасите пожар эмоций», «Устраните негатив сторон конфликта друг к другу и переходите к реальным действиям, чтобы урегулировать его», «Выясните первоначальную причину, из-за которой возникли противоречия», «Добейтесь, чтобы стороны проанализировали ситуацию и выработали решение конфликта».
Как именно все это делать, также указано в алгоритме. Среди рекомендаций – инструменты, о которых Вы раньше, возможно, не слышали. Либо если слышали, то не практиковали. Вспомните об этих инструментах, осмыслите и применяйте.
“
"Выработали свой алгоритм конфликтов, который состоит из четырех этапов.
Первый: выясняем интересы каждой стороны. Общаемся с каждым сотрудником отдельно, помогаем преодолеть негативные эмоции, сохраняем нейтралитет.
Второй: даем сторонам возможность обсудить ситуацию, описываем общие интересы, которые выявили у них в ходе беседы. Просим участников говорить только о будущем. В итоге они вырабатывают план совместной работы – как достичь общих интересов.
Третий: включаем конфликтующих в одну рабочую группу, чтобы они окончательно устранили противоречия.
Четвертый: подводим итоги. Спрашиваем, чему сотрудников научило противостояние, как не допустить подобных конфликтов в будущем".
Первый: выясняем интересы каждой стороны. Общаемся с каждым сотрудником отдельно, помогаем преодолеть негативные эмоции, сохраняем нейтралитет.
Второй: даем сторонам возможность обсудить ситуацию, описываем общие интересы, которые выявили у них в ходе беседы. Просим участников говорить только о будущем. В итоге они вырабатывают план совместной работы – как достичь общих интересов.
Третий: включаем конфликтующих в одну рабочую группу, чтобы они окончательно устранили противоречия.
Четвертый: подводим итоги. Спрашиваем, чему сотрудников научило противостояние, как не допустить подобных конфликтов в будущем".
К примеру, чтобы снять негатив, который испытывают друг к другу конфликтующие, в некоторых случаях (в каких конкретно, указано в усмирителе) можно использовать такие методы, как «Ключ» и «Вербализация чувств». «Ключ» разработал дагестанский психотерапевт Хасай АЛИЕВ. Метод состоит из пяти физических упражнений, которые помогают снять нервное и эмоциональное напряжение. Выполнять эти упражнения нужно всем отделом, в котором разразился конфликт. Организуйте мини-тренинг. В числе участников обязательно должны быть оба оппонента. Суть метода «Вербализация чувств» в том, что каждая из противоборствующих сторон проговаривает, во-первых, какие чувства вызывает у нее сложившаяся ситуация, во-вторых, по просьбе ведущего (в этой роли можете выступить Вы) предполагает, какие эмоции испытывает антагонист. Благодаря этому интенсивность отрицательных эмоций снижается, стороны смотрят на ситуацию глазами друг друга.
“
"Сотрудник инициировал конфликт из-за чувства несправедливости. Выясните, к кому – к себе или к коллегам.
Если работник конфликтует из-за чувства несправедливости к себе, скорее всего, у него завышенная самооценка. Примените директивное воздействие. Дайте понять сотруднику: если он не готов мириться, значит, пренебрегает нормами и правилами компании. Если он заинтересован в работе, скорее всего согласится прекратить конфликт. Если же противостояние возникло из-за чувства несправедливости по отношению к коллегам по отделу, к своей команде, скорее всего есть реальная проблема. Постарайтесь ее выявить, обсудите сложившееся положение со всем коллективом и найдите выход".
Если работник конфликтует из-за чувства несправедливости к себе, скорее всего, у него завышенная самооценка. Примените директивное воздействие. Дайте понять сотруднику: если он не готов мириться, значит, пренебрегает нормами и правилами компании. Если он заинтересован в работе, скорее всего согласится прекратить конфликт. Если же противостояние возникло из-за чувства несправедливости по отношению к коллегам по отделу, к своей команде, скорее всего есть реальная проблема. Постарайтесь ее выявить, обсудите сложившееся положение со всем коллективом и найдите выход".
Докопаться до первопричины противостояния можно с помощью картографического метода австралийских конфликтологов ФЭЙР и КОРНЕЛИУС. Не зная, из-за чего вспыхнул конфликт, что послужило триггером, Вы не найдете решения, которое приведет к разрядке в отношениях антагонистов. В центре листа бумаги напишите кратко, в чем проблема, из-за которой возникло противостояние. Например, «взаимоотношения», «повышение зарплаты», «должностные обязанности». По бокам от проблемы отметьте стороны, которые непосредственно вовлечены в конфликт. После попросите каждого участника обозначить потребности и опасения, связанные с проблемой. Например, потребности – «признание», «высокая зарплата», «сложные задачи». Опасения – страхи человека: «провал», «потеря контроля», «финансовый крах», «неинтересная работа». Анализируя и обсуждая свои потребности и опасения, конфликтующие смотрят на проблему глазами друг друга, понимают ее истинную суть, вырабатывают решение, которое удовлетворило бы их обоих.
Руководители и подчиненные по-разному трактуют причины конфликтов, возникающих между ними
Согласно исследованию портала Superjob, сотрудники чаще всего начинают конфликты из-за финансов. На втором месте – большой объем обязанностей. Сотрудники считают: руководитель начинает конфликт, потому что слишком строг. У управленцев другой взгляд. Чаще всего поводом для противостояния становится некачественная работа сотрудников. Начальник также вступает в конфликт с подчиненными, если они не соблюдают трудовую дисциплину. По мнению руководителей, сами сотрудники провоцируют конфликты, потому что не хотят работать.
Руководители и подчиненные по-разному трактуют причины конфликтов, возникающих между ними
Согласно исследованию портала Superjob, сотрудники чаще всего начинают конфликты из-за финансов. На втором месте – большой объем обязанностей. Сотрудники считают: руководитель начинает конфликт, потому что слишком строг. У управленцев другой взгляд. Чаще всего поводом для противостояния становится некачественная работа сотрудников. Начальник также вступает в конфликт с подчиненными, если они не соблюдают трудовую дисциплину. По мнению руководителей, сами сотрудники провоцируют конфликты, потому что не хотят работать.
Пример
Руководитель отдела маркетинга пришел к директору по персоналу с просьбой посоветовать, как вести себя с одним из менеджеров. Он якобы постоянно спорит с руководителем на совещаниях, заваливает провокационными вопросами, пытается скомпрометировать шефа перед подчиненными. Сам же задачи выполняет кое-как: больше с коллегами болтает, чем работает. HR понял, что волнует управленца. Затем пригласил сотрудника и услышал его версию: «Начальник все контролирует – чуть ли не каждый день отчет требует! Идеи мои не рассматривает, на вопросы не отвечает». HR-директор увидел, что конфликт тлеющий и давний. Надо докопаться до того, что стало его причиной. Для этого вспомнить момент, когда причина появилась. И руководитель вспомнил: около года назад на совещании он предложил, как оптимизировать работу с потребителями. Подчиненный не согласился с начальником и высказал свою идею. Управленец ответил так: «В Ваши обязанности входит проводить анализ рынка, а не работать с потребителем. Вы и так чуть не просрочили сдачу отчета. Лучше обратите внимание на это». Сотрудник парировал: «Я вообще-то сдал все вовремя. Почему у Вас ко мне претензии, я не знаю». С той ссоры все и началось. Чтобы не сомневаться, что удалось выявить истинную причину, HR-директор предложил сторонам составить карту конфликта по методу ФЭЙР и КОРНЕЛИУС.
В центре листа написали суть проблемы – взаимоотношения. Отметили стороны, которые вовлечены в конфликт: руководителя, менеджера и коллектив отдела. Коллектив не принимает непосредственного участия в противостоянии, однако напряжение между начальником и подчиненным отражается и на их работе. Глава службы персонала попросил управленца обозначить его потребности и опасения. Он сказал: «Потребности: хочу, чтобы мои подчиненные меня уважали. Опасения: менеджер постоянно спорит с тем, что я предлагаю, критикует мои идеи. Он подрывает мой авторитет». Сотрудник заявил, что его потребность – быть самостоятельным, решать интересные задачи: «Я хочу использовать свои знания и навыки, самореализовываться. Поэтому делюсь с начальником своими идеями, но он отклоняет все предложения, не отвечает на вопросы. Я боюсь, что так будет и дальше». Опасение подчиненного – он не сможет нормально работать и ему придется уволиться.
Информацию директор по персоналу внес в карту конфликта (рис. ниже). Вместе с конфликтующими HR изучил карту и констатировал, в чем недопонимание: руководитель отдела посчитал, что сотрудник пытается пошатнуть его авторитет, а менеджер хочет только реализовывать свой потенциал. Подчиненный не стремится занять высокую должность, подсидеть начальника. После стороны договорились, как будут себя вести. Руководитель поддержит дельные предложения сотрудника, а он перестанет возражать шефу публично. Идеи будет предлагать в беседе один на один, подготовив обоснования. Через три месяца HR-директор поинтересовался у руководителя отдела, как дела. Тот с удовлетворением ответил, что конфликта с подчиненным нет, он реализовал несколько идей, которые повысили показатели отдела.
Руководитель отдела маркетинга пришел к директору по персоналу с просьбой посоветовать, как вести себя с одним из менеджеров. Он якобы постоянно спорит с руководителем на совещаниях, заваливает провокационными вопросами, пытается скомпрометировать шефа перед подчиненными. Сам же задачи выполняет кое-как: больше с коллегами болтает, чем работает. HR понял, что волнует управленца. Затем пригласил сотрудника и услышал его версию: «Начальник все контролирует – чуть ли не каждый день отчет требует! Идеи мои не рассматривает, на вопросы не отвечает». HR-директор увидел, что конфликт тлеющий и давний. Надо докопаться до того, что стало его причиной. Для этого вспомнить момент, когда причина появилась. И руководитель вспомнил: около года назад на совещании он предложил, как оптимизировать работу с потребителями. Подчиненный не согласился с начальником и высказал свою идею. Управленец ответил так: «В Ваши обязанности входит проводить анализ рынка, а не работать с потребителем. Вы и так чуть не просрочили сдачу отчета. Лучше обратите внимание на это». Сотрудник парировал: «Я вообще-то сдал все вовремя. Почему у Вас ко мне претензии, я не знаю». С той ссоры все и началось. Чтобы не сомневаться, что удалось выявить истинную причину, HR-директор предложил сторонам составить карту конфликта по методу ФЭЙР и КОРНЕЛИУС.
В центре листа написали суть проблемы – взаимоотношения. Отметили стороны, которые вовлечены в конфликт: руководителя, менеджера и коллектив отдела. Коллектив не принимает непосредственного участия в противостоянии, однако напряжение между начальником и подчиненным отражается и на их работе. Глава службы персонала попросил управленца обозначить его потребности и опасения. Он сказал: «Потребности: хочу, чтобы мои подчиненные меня уважали. Опасения: менеджер постоянно спорит с тем, что я предлагаю, критикует мои идеи. Он подрывает мой авторитет». Сотрудник заявил, что его потребность – быть самостоятельным, решать интересные задачи: «Я хочу использовать свои знания и навыки, самореализовываться. Поэтому делюсь с начальником своими идеями, но он отклоняет все предложения, не отвечает на вопросы. Я боюсь, что так будет и дальше». Опасение подчиненного – он не сможет нормально работать и ему придется уволиться.
Информацию директор по персоналу внес в карту конфликта (рис. ниже). Вместе с конфликтующими HR изучил карту и констатировал, в чем недопонимание: руководитель отдела посчитал, что сотрудник пытается пошатнуть его авторитет, а менеджер хочет только реализовывать свой потенциал. Подчиненный не стремится занять высокую должность, подсидеть начальника. После стороны договорились, как будут себя вести. Руководитель поддержит дельные предложения сотрудника, а он перестанет возражать шефу публично. Идеи будет предлагать в беседе один на один, подготовив обоснования. Через три месяца HR-директор поинтересовался у руководителя отдела, как дела. Тот с удовлетворением ответил, что конфликта с подчиненным нет, он реализовал несколько идей, которые повысили показатели отдела.
Пример карты конфликта по методу ФЭЙР и КОРНЕЛИУС
“
"В любом конфликте руководствуюсь двумя главными правилами.
Первое правило: стараюсь разрешить конфликт, а не доказать свою правоту. Второе правило: никогда не подключаю личное отношение к сотрудникам. Когда оппонент видит, что другая сторона не просто слушает, а слышит его, старается понять ее, не перечит и не навязывает свое мнение. Пик конфликта проходит быстрее. Значит, эмоции угасают стремительнее, человек настраивается конструктивно разрешить ситуацию. Следовательно, Вы быстрее находите выход. Если в конфликте задействован человек, с которым у меня дружеские отношения, предупреждаю: если мне придется вмешаться, буду действовать объективно".
Первое правило: стараюсь разрешить конфликт, а не доказать свою правоту. Второе правило: никогда не подключаю личное отношение к сотрудникам. Когда оппонент видит, что другая сторона не просто слушает, а слышит его, старается понять ее, не перечит и не навязывает свое мнение. Пик конфликта проходит быстрее. Значит, эмоции угасают стремительнее, человек настраивается конструктивно разрешить ситуацию. Следовательно, Вы быстрее находите выход. Если в конфликте задействован человек, с которым у меня дружеские отношения, предупреждаю: если мне придется вмешаться, буду действовать объективно".
Внимание! Вы не должны давать рецепт, как урегулировать противостояние
Этот рецепт должны выработать сами участники. Ваша задача – сподвигнуть их к этому. В усмирителе Вы найдете способы, как это сделать. Один из интересных – «Девятиэкранка». Вы делите лист на девять частей – экранов. Они отобразят все грани конфликта. В центральном экране кратко опишите суть конфликта. Укажите прошлое – что было до конфликта, что его спровоцировало. Обозначьте, какова ситуация сейчас. Определите возможное будущее – что случится, если оппоненты смогут устранить противостояние, и каков сценарий развития событий, если нейтрализовать его не удастся. Благодаря этому весь конфликт будет как на ладони. Глядя на него, стороны-антагонисты выработают оптимальное решение.
Исследование: деструктивные конфликты мешают работать даже тем, кто в них не участвует
Это заявили 40% из 5200 сотрудников российских компаний, опрошенных службой исследований HeadHunter. Причем 56% из тех, кто напрямую не вовлечен в противостояние, чувствуют себя настолько подавленно, что остаток дня после того, как конфликтующие стороны в очередной раз выясняли отношения, не могут работать.
Пример
В торговой компании на совещаниях руководитель отдела логистики и начальник службы продаж постоянно нападали друг на друга. Один обвинял другого в том, что из-за него срываются сроки поставок клиентам. А потом срываются и сами клиенты. Между управленцами периодически вспыхивали ссоры. Гендиректор попросил Директора по персоналу урегулировать ситуацию. HR побеседовал с каждым начальником отдельно и выяснил, в чем причина конфликта. В начале года два крупных заказчика отказались продлить договоры, потому что компания не соблюла сроки доставки. Руководитель службы продаж попросил начальника отдела логистики разобраться в ситуации. Тот предложил коллеге найти новых клиентов. Управленцы поругались. Конфликт затянулся. Чтобы прекратить противостояние, Директор по персоналу предложил управленцам разработать карту конфликта методом «Девятиэкранка».
В первом экране HR-директор обозначил проблему – неэффективное профессиональное взаимодействие. Во втором описал, что происходит сейчас между управленцами, в третьем – что творится в отделах. В четвертом экране HR указал триггер – отказ ключевых клиентов заключить договоры с компанией. В пятом отразил возможное развитие событий между руководителями: либо полный разлад, либо эффективная совместная работа. Почему служба логистики просрочила доставку, HR-директор зафиксировал в шестом экране. Чтобы заполнить седьмой, HR узнал, что было в отделах до конфликта. В восьмом экране Директор по персоналу отразил, что произойдет в отделах в будущем, если конфликт удастся или не удастся решить. Когда пришло время заполнить последний, девятый экран, у руководителей уже было решение. Какой получилась девятиэкранка, что в ней написано – в образце ниже.
Во-первых, руководитель отдела продаж перестает вмешиваться в работу отдела логистики. Вместо этого он прислушивается к коллеге, помогает ему, когда это необходимо. Во-вторых, начальник логистической службы разрабатывает систему KPI для своих подчиненных, основные показатели которой сводятся к срокам доставки. В-третьих, начальник отдела продаж объясняет подчиненным, что в компании подразделения не делятся на важные и неважные. В результате конфликт между управленцами удалось погасить.
В торговой компании на совещаниях руководитель отдела логистики и начальник службы продаж постоянно нападали друг на друга. Один обвинял другого в том, что из-за него срываются сроки поставок клиентам. А потом срываются и сами клиенты. Между управленцами периодически вспыхивали ссоры. Гендиректор попросил Директора по персоналу урегулировать ситуацию. HR побеседовал с каждым начальником отдельно и выяснил, в чем причина конфликта. В начале года два крупных заказчика отказались продлить договоры, потому что компания не соблюла сроки доставки. Руководитель службы продаж попросил начальника отдела логистики разобраться в ситуации. Тот предложил коллеге найти новых клиентов. Управленцы поругались. Конфликт затянулся. Чтобы прекратить противостояние, Директор по персоналу предложил управленцам разработать карту конфликта методом «Девятиэкранка».
В первом экране HR-директор обозначил проблему – неэффективное профессиональное взаимодействие. Во втором описал, что происходит сейчас между управленцами, в третьем – что творится в отделах. В четвертом экране HR указал триггер – отказ ключевых клиентов заключить договоры с компанией. В пятом отразил возможное развитие событий между руководителями: либо полный разлад, либо эффективная совместная работа. Почему служба логистики просрочила доставку, HR-директор зафиксировал в шестом экране. Чтобы заполнить седьмой, HR узнал, что было в отделах до конфликта. В восьмом экране Директор по персоналу отразил, что произойдет в отделах в будущем, если конфликт удастся или не удастся решить. Когда пришло время заполнить последний, девятый экран, у руководителей уже было решение. Какой получилась девятиэкранка, что в ней написано – в образце ниже.
Во-первых, руководитель отдела продаж перестает вмешиваться в работу отдела логистики. Вместо этого он прислушивается к коллеге, помогает ему, когда это необходимо. Во-вторых, начальник логистической службы разрабатывает систему KPI для своих подчиненных, основные показатели которой сводятся к срокам доставки. В-третьих, начальник отдела продаж объясняет подчиненным, что в компании подразделения не делятся на важные и неважные. В результате конфликт между управленцами удалось погасить.
4 признака конструктивного конфликта
1. У участников общая цель, но расходятся взгляды на то, как ее достигать. Усилия сторон направлены не на разрушение, а на созидание, на поиск оптимального решения.
2. Во время дискуссии сотрудники делятся не только эмоциями, но и полезной информацией, знаниями, опытом. Это позволяет участникам узнать взгляды и интересы друг друга, сблизиться.
3. Работники, участвующие в конструктивном конфликте, чувствуют себя причастными к решению важных корпоративных задач, а не стараются доказать свою правоту.
4. В ходе конфликта сотрудники не переходят на личности, не стараются задеть оппонента или оскорбить его.
1. У участников общая цель, но расходятся взгляды на то, как ее достигать. Усилия сторон направлены не на разрушение, а на созидание, на поиск оптимального решения.
2. Во время дискуссии сотрудники делятся не только эмоциями, но и полезной информацией, знаниями, опытом. Это позволяет участникам узнать взгляды и интересы друг друга, сблизиться.
3. Работники, участвующие в конструктивном конфликте, чувствуют себя причастными к решению важных корпоративных задач, а не стараются доказать свою правоту.
4. В ходе конфликта сотрудники не переходят на личности, не стараются задеть оппонента или оскорбить его.
"Девятиэкранка"
Разумеется, в усмирителе есть не только способы, описанные выше. Например, кроме карты конфликта ФЭЙР и КОРНЕЛИУС встречается и комплексный картографический метод КОВАЛЕВА. Он подходит, когда нужно решить скрытые затяжные конфликты. Если противостояние происходит между начальником и подчиненным, эффективно применять четырехшаговый метод Даниэля ДЭНА. С его помощью руководитель настроит сотрудника на беседу и поиск решения. Если ситуация требует, чтобы Вы привлекли третью сторону, познакомьте того, кто будет представлять эту сторону, с методикой МАКС В.А. СМЕХОВА. К сожалению, разместить в журнале описание всех инструментов, которые предлагает использовать усмиритель конфликтов, невозможно. Но это описание доступно для Вас здесь. В схемах далее названия этих инструментов выделены.
“
"Если между сотрудниками возникает «борьба за ресурсы», используем «принцип пирога»
Стараемся найти точки соприкосновения, чтобы сделать сотрудников не конкурентами, а партнерами. Так, в компании создали новое структурное подразделение на базе двух существующих. В штате оставили руководителей обоих отделов. У управленцев расходились взгляды на стратегию развития, управление, кадровый состав. Применили «принцип пирога». Одному руководителю предложили разработать стратегию развития, второму – сформировать команду. У руководителей была общая цель – обеспечить прибыль нового подразделения. Они предложили действенные варианты и хорошо сработались".
Стараемся найти точки соприкосновения, чтобы сделать сотрудников не конкурентами, а партнерами. Так, в компании создали новое структурное подразделение на базе двух существующих. В штате оставили руководителей обоих отделов. У управленцев расходились взгляды на стратегию развития, управление, кадровый состав. Применили «принцип пирога». Одному руководителю предложили разработать стратегию развития, второму – сформировать команду. У руководителей была общая цель – обеспечить прибыль нового подразделения. Они предложили действенные варианты и хорошо сработались".
Шаг 4. Проверьте, удалось ли Вам погасить конфликт
Это нужно сделать через некоторое время после того, как Вы выполнили все, что рекомендовал усмиритель. В блоке самопроверки описаны различные варианты развития событий. Выберите ситуацию, которая соответствует Вашей, и читайте, насколько успешно Вы поработали со сторонами противостояния. Может оказаться, что Вы перевели конфликт из одной формы в другую. Тогда еще раз воспользуйтесь усмирителем, но выберите форму, в которой противостояние находится сейчас. Возможно, Вы допустили ошибку, когда выполняли алгоритм в первый раз. Усмиритель укажет, что конкретно Вы сделали не так и что стоит предпринять.
“
"Погасить конфликт помогут неформальные лидеры и работники, которые пользуются авторитетом в коллективе"
Руководитель подразделения и HR-менеджеры знают таких работников. Почему их уважают коллеги, прислушиваются к ним? Потому что эти сотрудники обладают и профессиональной грамотностью и ценными личностными качествами – правильно оценивают ситуацию, не паникуют, когда возникают неожиданности. Кроме того, могут найти общий язык даже с самым сложным клиентом, никогда не отказывают в помощи, делятся опытом. Если, чтобы решить конфликт, нужна третья сторона, не обязательно приглашать руководителя. Арбитром может стать авторитетный сотрудник. Скорее всего, конфликтующие прислушаются к нему, последуют его совету".
Руководитель подразделения и HR-менеджеры знают таких работников. Почему их уважают коллеги, прислушиваются к ним? Потому что эти сотрудники обладают и профессиональной грамотностью и ценными личностными качествами – правильно оценивают ситуацию, не паникуют, когда возникают неожиданности. Кроме того, могут найти общий язык даже с самым сложным клиентом, никогда не отказывают в помощи, делятся опытом. Если, чтобы решить конфликт, нужна третья сторона, не обязательно приглашать руководителя. Арбитром может стать авторитетный сотрудник. Скорее всего, конфликтующие прислушаются к нему, последуют его совету".
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
Заполняя форму на странице Общества с ограниченной ответственностью «ВЕЛЕС Персонал» (место нахождения: 123610, РФ, г. Москва, Краснопресненская наб., д. 12, под. 7, эт. 18, электронная почта info@veles-personal.ru) (далее – Компания) в сети Интернет по адресу www.veles-personal.ru и осуществляя действия, направленные на передачу заполненной формы Компании, физическое лицо подтверждает, что: оставляет информацию о своем имени (фамилии и/или имении и/или отчестве); является законным владельцем и пользователем номера телефона и почтового ящика, информация о которых была представлена Компании; выражает свое согласие на получение от Компании посредством соответствующих средств связи информации о товарах и услугах Компании, о проведении акций, опросов, мероприятий, иной информации, направляемой заявителю в целях продвижения товаров и услуг Компании на рынке; ознакомлено и дает свое согласие с тем, что Компания будет в соответствии с ФЗ «О персональных данных» осуществлять обработку персональных данных, содержащихся в форме обратной связи. Согласие предоставляется на сбор, систематизацию, накопление, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в том числе передача третьим лицам), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных, как с использованием средств автоматизации, так и без использования таких средств. Целью обработки персональных данных является продвижение товаров и услуг Компании на рынке путем осуществления прямых контактов с заявителем как потенциальным потребителем с помощью средств связи, информация о которых предоставлена Компании. Срок обработки персональных данных: в течение 5 (пяти) лет с даты представления данных Компании или до ликвидации Компании как юридического лица (если данный факт наступит раньше). Заявитель вправе в любое время отозвать согласие на обработку персональных данных, содержащихся в форме обратной связи, путем направления Компании соответствующего заявления. Такое заявление может быть направлено в письменной форме, а также посредством электронной почты с использованием адреса электронной почты заявителя, указанного в форме обратной связи.
