Журнал «Директор по персоналу», №10 Октябрь 2021
Практикум
Практикум
Руководитель требует уволить подчиненного. Готовый алгоритм
Марина Миронова
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Из этой статьи вы узнаете:
— Как определить настоящую причину конфликта.
— Какие обстоятельства стоят за формальными причинами уволить специалиста.
— У кого собрать объяснения инцидента и когда они пригодятся.
— Какие аргументы заставят руководителя передумать по поводу увольнения.
— Как определить настоящую причину конфликта.
— Какие обстоятельства стоят за формальными причинами уволить специалиста.
— У кого собрать объяснения инцидента и когда они пригодятся.
— Какие аргументы заставят руководителя передумать по поводу увольнения.
В статье алгоритм, как действовать директору по персоналу, если руководитель требует уволить сотрудника. Когда речь о низкопродуктивных и конфликтных специалистах, HRD вмешиваться нерационально – достаточно без ошибок оформить увольнение. В остальных случаях приходится вникать в процесс, чтобы проанализировать причины разногласий, предупредить негативные последствия будущего увольнения или уладить конфликт. В этом помогут пять шагов, которые я сформулировала на основе своего опыта.
Шаг 1. Докопайтесь до реальных причин конфликта
Для начала рекомендую узнать у руководителя причину, по которой он хочет уволить сотрудника. Особенно если управленец намерен расстаться с профессионалом с высоким потенциалом. Рекомендую добиваться конкретики и не принимать отговорки в ключе: «Ведет себя не корпоративно», «Не справляется с работой», «Много на себя берет», «Спровоцировал конфликт». На этом этапе главное – не только получить четкую формулировку, но и отделить эмоции от фактов. Для этого после разговора просим руководителя представить доказательства. Например, переписку, провальные цифры по проекту, отчет с ошибками.
Дальше рекомендую поговорить с сотрудниками, которые сталкиваются по работе со специалистом, – это коллеги, внутренние и внешние клиенты, работники смежных подразделений, разработчики. Они или добавят факты в пользу увольнения, или вскроют новые грани проблемы. На этом этапе задаем уточняющие вопросы, но не даем гарантий. Еще рано принимать окончательное решение.
Для начала рекомендую узнать у руководителя причину, по которой он хочет уволить сотрудника. Особенно если управленец намерен расстаться с профессионалом с высоким потенциалом. Рекомендую добиваться конкретики и не принимать отговорки в ключе: «Ведет себя не корпоративно», «Не справляется с работой», «Много на себя берет», «Спровоцировал конфликт». На этом этапе главное – не только получить четкую формулировку, но и отделить эмоции от фактов. Для этого после разговора просим руководителя представить доказательства. Например, переписку, провальные цифры по проекту, отчет с ошибками.
Дальше рекомендую поговорить с сотрудниками, которые сталкиваются по работе со специалистом, – это коллеги, внутренние и внешние клиенты, работники смежных подразделений, разработчики. Они или добавят факты в пользу увольнения, или вскроют новые грани проблемы. На этом этапе задаем уточняющие вопросы, но не даем гарантий. Еще рано принимать окончательное решение.
Как отличаются декларируемые и реальные причины увольнения
“
«Слабые руководители увольняют неформальных лидеров
Допустим, сотрудник стал ролевой моделью и мотивирует остальных к достижениям. При этом формальный руководитель более слабый по лидерским компетенциям или просто ленив. Такого сотрудника увольнять не стоит. Наоборот, есть смысл включить его в кадровый резерв и развивать дальше. Если же влияние неформального лидера демотивирует сотрудников и снижает качество работы, то с этим человеком необходимо как можно раньше попрощаться, даже если некем оперативно заменить. Последствия разрушительного влияния могут обойтись гораздо дороже.»
Допустим, сотрудник стал ролевой моделью и мотивирует остальных к достижениям. При этом формальный руководитель более слабый по лидерским компетенциям или просто ленив. Такого сотрудника увольнять не стоит. Наоборот, есть смысл включить его в кадровый резерв и развивать дальше. Если же влияние неформального лидера демотивирует сотрудников и снижает качество работы, то с этим человеком необходимо как можно раньше попрощаться, даже если некем оперативно заменить. Последствия разрушительного влияния могут обойтись гораздо дороже.»
Шаг 2. Поговорите с сотрудником, которого руководитель просит уволить
После того, как проясните причину, получите доказательства и соберете отзывы коллег, поговорите со специалистом, которого намерен уволить руководитель. Задача здесь – понять версию сотрудника и его точку зрения. Если речь о виновных действиях, обязательно возьмите у сотрудника письменное объяснение. К примеру, если человек нарушал трудовую дисциплину – отсутствовал на работе, опаздывал на переговоры или работал в состоянии опьянения, обязательно потребуйте у него предоставить письменное объяснение по ситуации. Это рекомендую сделать до наложения на работников дисциплинарного взыскания, ч. 1 ст. 193 ТК. Требование предоставить письменное объяснение послужит доказательством того, что вы разбирались в ситуации, а не слепо приняли решение по просьбе руководителя. Как составить подобный документ, смотрите в образце ниже.
После того, как проясните причину, получите доказательства и соберете отзывы коллег, поговорите со специалистом, которого намерен уволить руководитель. Задача здесь – понять версию сотрудника и его точку зрения. Если речь о виновных действиях, обязательно возьмите у сотрудника письменное объяснение. К примеру, если человек нарушал трудовую дисциплину – отсутствовал на работе, опаздывал на переговоры или работал в состоянии опьянения, обязательно потребуйте у него предоставить письменное объяснение по ситуации. Это рекомендую сделать до наложения на работников дисциплинарного взыскания, ч. 1 ст. 193 ТК. Требование предоставить письменное объяснение послужит доказательством того, что вы разбирались в ситуации, а не слепо приняли решение по просьбе руководителя. Как составить подобный документ, смотрите в образце ниже.
Требование о предоставлении письменного объяснения
Шаг 3. Соберите доказательства и создайте комиссию
Все доказательства, которые соберете к этому этапу, рискуют быть ошибочными: мнение управленца, специалиста и коллег. Такая картина ситуации бывает неполной или искаженной эмоциями или слухами. Особенно если понимаете, что дело не идет к увольнению по соглашению сторон, а последует увольнение за виновные действия. В этом случае придется сформировать полноценную комиссию, чтобы расследовать инцидент со всех сторон, собрать документы и ссылки на локальные нормативные акты. В том числе пригодится приказ о создании комиссии, чтобы расследовать проступок.
Все доказательства, которые соберете к этому этапу, рискуют быть ошибочными: мнение управленца, специалиста и коллег. Такая картина ситуации бывает неполной или искаженной эмоциями или слухами. Особенно если понимаете, что дело не идет к увольнению по соглашению сторон, а последует увольнение за виновные действия. В этом случае придется сформировать полноценную комиссию, чтобы расследовать инцидент со всех сторон, собрать документы и ссылки на локальные нормативные акты. В том числе пригодится приказ о создании комиссии, чтобы расследовать проступок.
“
«Выбираем меньшее из зол и констатируем управленческую ошибку
Рекомендую уволить менее ценного специалиста. При этом должны быть объективные критерии оценки. Компромиссные решения в стиле «и волки сыты, и овцы целы» — тоже подходят. Ведь главная задача — развести противников по разным углам ринга. И если ценный сотрудник согласен, то переводим его в другое подразделение. Наверняка он будет полезен и на другой позиции. Как бы ни сложилась ситуация, фиксируем управленческую ошибку. Руководитель не смог, не захотел удержать ценного сотрудника. Проводим ревизию климата в коллективе, выясняем, единичный это случай или нет, оцениваем применяемые управленческие практики. И на основе выводов определяем стратегию работы с управленцами: обучение, тренинги, коучинг, обратная связь.»
Рекомендую уволить менее ценного специалиста. При этом должны быть объективные критерии оценки. Компромиссные решения в стиле «и волки сыты, и овцы целы» — тоже подходят. Ведь главная задача — развести противников по разным углам ринга. И если ценный сотрудник согласен, то переводим его в другое подразделение. Наверняка он будет полезен и на другой позиции. Как бы ни сложилась ситуация, фиксируем управленческую ошибку. Руководитель не смог, не захотел удержать ценного сотрудника. Проводим ревизию климата в коллективе, выясняем, единичный это случай или нет, оцениваем применяемые управленческие практики. И на основе выводов определяем стратегию работы с управленцами: обучение, тренинги, коучинг, обратная связь.»
Шаг 4. Продумайте возможные сценарии увольнения
Предусмотрите несколько вариантов развития событий для компании: если сотрудник остается, уволится или перейдет в другое подразделение. Учитывайте все риски. Например, проблемное увольнение негативно отразится на рабочем процессе, отношениях с клиентами, сроках, бюджете проектов, качестве текущих задач. Если речь идет об увольнении по инициативе организации, учитывайте факторы, которые сужают варианты расставания.
Предусмотрите несколько вариантов развития событий для компании: если сотрудник остается, уволится или перейдет в другое подразделение. Учитывайте все риски. Например, проблемное увольнение негативно отразится на рабочем процессе, отношениях с клиентами, сроках, бюджете проектов, качестве текущих задач. Если речь идет об увольнении по инициативе организации, учитывайте факторы, которые сужают варианты расставания.
Кроме того, рекомендую определить позицию компании в потенциальном суде. Убедитесь, что обвинения доказаны и соблюдена процедура расследований обстоятельств – у вас есть факты, объяснение сотрудника, заключение комиссии. Просчитайте, какова вероятность негативного и позитивного сценариев с учетом ситуации и личностных особенностей сотрудника.
“
«Ценный сотрудник компании полностью подходит под наши ДНК
У нас, если руководитель и придет с запросом на увольнение, другой управленец с радостью возьмет сотрудника к себе в отдел. Причиной ухода же может быть перегорание сотрудника на старой должности. Функцией HR в этой ситуации будет – выяснить потенциал специалиста, оценить его полезность, перепроверить ДНК и найти более подходящее новое место внутри компании. Это важно в современных условиях кадровой ямы, когда спрос на таланты намного превышает предложение.»
У нас, если руководитель и придет с запросом на увольнение, другой управленец с радостью возьмет сотрудника к себе в отдел. Причиной ухода же может быть перегорание сотрудника на старой должности. Функцией HR в этой ситуации будет – выяснить потенциал специалиста, оценить его полезность, перепроверить ДНК и найти более подходящее новое место внутри компании. Это важно в современных условиях кадровой ямы, когда спрос на таланты намного превышает предложение.»
Шаг 5. Обсудите с управленцем обстоятельства будущего увольнения
После четырех шагов рекомендую снова поговорить с руководителем. Часто управленец, который стремится уволить сотрудника, действует на эмоциях и не учитывает потенциальные трудности. В этом случае отрезвляюще действует обсуждение возможных сценариев и того, что будет делать руководитель в разных сценариях.
После четырех шагов рекомендую снова поговорить с руководителем. Часто управленец, который стремится уволить сотрудника, действует на эмоциях и не учитывает потенциальные трудности. В этом случае отрезвляюще действует обсуждение возможных сценариев и того, что будет делать руководитель в разных сценариях.
Как компания потеряла сотрудника, но научила директора
Директору по персоналу компании «Арлифт Интернешнл» позвонил директор московского представительства с просьбой согласовать увольнение лучшего менеджера по продажам – талантливого умного переговорщика. Эта инициатива не была неожиданностью – сигналы о разногласиях между директором и менеджером поступали регулярно. От перевода в другое подразделение с релокацией менеджер отказался. Запретить директору увольнять менеджера означало – лишить его ответственности за подразделение, а для менеджера – лишить его возможности профессионально развиваться. Менеджера уволили и временно упали в выручке. Это цена, которую пришлось заплатить за обучение директора филиала. Он усвоил урок, что не давать молодым управленцам ошибаться – значит лишить их возможности получить жизненный и управленческий опыт. Кейсом поделилась директор по персоналу компании «Арлифт Интернешнл» Елена ВЛАДА.
Директору по персоналу компании «Арлифт Интернешнл» позвонил директор московского представительства с просьбой согласовать увольнение лучшего менеджера по продажам – талантливого умного переговорщика. Эта инициатива не была неожиданностью – сигналы о разногласиях между директором и менеджером поступали регулярно. От перевода в другое подразделение с релокацией менеджер отказался. Запретить директору увольнять менеджера означало – лишить его ответственности за подразделение, а для менеджера – лишить его возможности профессионально развиваться. Менеджера уволили и временно упали в выручке. Это цена, которую пришлось заплатить за обучение директора филиала. Он усвоил урок, что не давать молодым управленцам ошибаться – значит лишить их возможности получить жизненный и управленческий опыт. Кейсом поделилась директор по персоналу компании «Арлифт Интернешнл» Елена ВЛАДА.
Рекомендую не продавливать правильное решение, а предоставить возможность руководителю принять окончательное решение с опорой на факты и прогнозы. Решения сверху часто рождают противодействия из разряда: «Ничего, я еще докажу, что этот сотрудник не тот, кого из себя строит». Обозначьте, что подобные ситуации – удобный способ прокачать управленческие навыки руководителя, решить нестандартный кейс. Тогда инцидент станет точкой роста и для сотрудника, и для управленца. И в результате компания в том числе пересмотрит устаревшие или ошибочные процедуры.
“
«Всегда показываю расчеты, сколько будет стоить увольнение
Речь об увольнении даже самого нерадивого сотрудника, если он пойдет в суд. Если нарушена процедура увольнения, судьи даже не вникают, кто прав, кто виноват. В компании не соблюли законность, не издали нужного количества приказов, не составили акты, не собрали объяснительных — восстановите этого человека, заплатите ему все деньги, все штрафы, все налоги. Судебные издержки тяжелы не только материально, но и нервными потерями работодателя. Да еще негативный пример для других недисциплинированных сотрудников.
После решения конфликта рекомендую проанализировать ситуацию. Так она не останется случайным неприятным моментом в карьере, а успешно интегрируется в ваш опыт. Задайте себе три вопроса: насколько вы были эмоционально вовлечены в ситуацию, удалось ли ее структурировать и о каком обучении стоит подумать. Например, усилить навыки решения конфликтов или вынесения дисциплинарного взыскания. Или, может быть, не хватило финансовых знаний для оценки рисков. Любое решение позволит вам в дальнейшем грамотно поступать в нестандартных ситуациях.»
Речь об увольнении даже самого нерадивого сотрудника, если он пойдет в суд. Если нарушена процедура увольнения, судьи даже не вникают, кто прав, кто виноват. В компании не соблюли законность, не издали нужного количества приказов, не составили акты, не собрали объяснительных — восстановите этого человека, заплатите ему все деньги, все штрафы, все налоги. Судебные издержки тяжелы не только материально, но и нервными потерями работодателя. Да еще негативный пример для других недисциплинированных сотрудников.
После решения конфликта рекомендую проанализировать ситуацию. Так она не останется случайным неприятным моментом в карьере, а успешно интегрируется в ваш опыт. Задайте себе три вопроса: насколько вы были эмоционально вовлечены в ситуацию, удалось ли ее структурировать и о каком обучении стоит подумать. Например, усилить навыки решения конфликтов или вынесения дисциплинарного взыскания. Или, может быть, не хватило финансовых знаний для оценки рисков. Любое решение позволит вам в дальнейшем грамотно поступать в нестандартных ситуациях.»
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
