Журнал «Директор по персоналу», №1 Январь 2021

Мотивация
Почему звездные сотрудники не потянули новую реальность. Что с этим делать
Марина Миронова
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Из этой статьи вы узнаете:

— Что делать, если звездный сотрудник сбавил обороты и потерял интерес к работе на фоне изменений
— Как вести себя с ценным работником, у которого возникают конфликты с коллективом из-за звездной болезни
— Как переоценка ценностей и смыслов в новой реальности может повлиять на продуктивность талантов
— Чем для звездного сотрудника опасна ситуация, когда он достиг уровня собственной некомпетентности.
Пандемия и последовавший за ней кризис стал испытанием для многих компаний и специалистов. Даже высокопродуктивные сотрудники сбавили обороты, а некоторые вовсе скатились на низкие, а порой и откровенно провальные результаты. Из статьи узнаете, почему ценный сотрудник не потянул новую реальность и что с этим делать.
Сотрудник потерял интерес к работе потому, что не смог перестроиться под новую реальность

В марте 2020 года казалось, что карантин продлится максимум две недели, а дальше все будет как раньше. Поэтому никто не стал сразу пересматривать утвержденные планы и бюджеты. Люди не сразу поняли, что прежние успешные стратегии перестают работать. В результате — выгорание и провалы. В такой ситуации даже у продуктивных, но консервативно настроенных сотрудников не получилось сохранить темп и качество — вчерашние звезды потухли. Те же, кого считали менее талантливыми — вырвались вперед за счет азарта, гибкости, адаптивности и желания пробовать новые инструменты. Однако это не значит, что звезды вчерашнего дня, у которых пропал интерес к работе, безнадежны и теперь бесполезны для компании. Их можно и нужно реабилитировать.
Что делать. Определите, на какой стадии потери интереса к работе находится сотрудник. Ниже — рисунок, по которому можно сделать вывод.

Стадии заинтересованности сотрудников в работе


Если вы видите, что специалист сдал позиции и потерял интерес к тому, чем занимается, попробуйте справиться с ситуацией в три шага.

Проверьте гипотезу, что сотрудник охладел к работе. Апатия и безразличие — ключевые индикаторы отстраненности. Но есть еще признаки того, что сотрудник сдулся. Во-первых, он стал сдавать задания с опозданием и в плохом качестве. При этом работник всегда находит оправдания. Во-вторых, специалист воспринимает обязанности как рутину, не стремится к чему-то большему, выполняет ежедневные задачи, но не более. В-третьих, сотрудник остро реагирует на собственные провалы, расстраивается из-за нереализованных идей и не принимает ситуации, когда коллеги что-то делают не так. И наконец, насторожитесь, когда ключевой сотрудник вдруг стал часто отсутствовать на работе по уважительным причинам и брать дополнительные выходные.
Определите, стоит ли пытаться сохранить сотрудника. Не всех погасших звезд нужно зажигать снова. Здесь полезна обратная связь от коллектива, в котором работает сотрудник. Спросите команду, как они оценивают состояние своего коллеги, почему, по их мнению, он снизил обороты, готовы ли они помочь товарищу вернуться в строй.
Одновременно ответьте себе на вопрос, позволяют ли возможности сотрудника двигаться вперед вместе с компанией в новых реалиях. Признает ли сам специалист то, что его мотивация и эффективность снизились. Если сотрудник признает, что борется со сложившейся ситуацией, то вы сможете найти решение и помочь ему.
Найдите оптимальное решение проблемы. Если речь идет о действительно талантливом и еще вчера результативном сотруднике, вернуть ему яркие краски в повседневную жизнь может ротация. Перевод на другой участок работы, в новое подразделение или на важный проект могут стать спасительной таблеткой.
Стоит подумать и над тем, чтобы разработать для специалиста личный план развития, поставить четкие цели, пробудить чувство личной ответственности за конечный результат. И конечно, специалист должен видеть свою материальную перспективу в случае выдающегося результата.
«Наша цель — быть компанией, которая соответствует новому времени.
Это ответственность и работодателя, и работников. В обязанности HR входит развитие сотрудников и отслеживание тенденций, технологий и новшеств. Если некоторые сотрудники не смогут соответствовать новым требованиям, их переводим на другой участок работы. При этом доносим до каждого специалиста, что необходимо постоянно обучаться. Непрерывное обучение в течение всей жизни должно быть естественным для любого сотрудника, ведь это требование XXI века.»
Ольга Новосадова, директор по персоналу компании «КАРКАС ГРУПП»
Специалист столкнулся с провалами по запланированным целям и задачам

Большинство планов на 2020 год провалились. Были объективные обстоятельства, но это не отменяет факт неуспеха. Потерпели неудачу и некоторые планы поменьше. Например, уходя на удаленку, кто-то планировал окончить курсы, заняться спортом, выучить иностранный язык. Но работа дистанционно не позволила сделать это — стало больше задач, а рабочий день удлинился. Провал целей привел к тому, что у сотрудников упала самооценка, пропала вера в себя и свои возможности и возникло ощущение, что теперь нет перспектив профессионального роста.
Что делать. Сейчас и самой компании, и подразделениям, и сотрудникам нужны краткосрочные цели. Планирование в короткую снизит чувство неопределенности. Появится ощущение, что каждый может внести вклад в достижение этой цели. А это значимый фактор, чтобы талантливый специалист вновь почувствовал собственную ценность и нужность, которые придадут смысл работе. Потеря же смысла — один из ключевых факторов заката звезд.
Для тех, кто долго был лидером мнений, когда процессы отлажены и делегированы, новый смысл и цели могут стать точкой прорыва. Опираясь на свою креативность и умение выстраивать отношения с людьми, звезды могут засиять с новой силой. Но это сработает, только если у сотрудников есть внутренние ресурсы для рывка и они не находятся в стадии выгорания.
Звездному работнику не хватает внимания в дистанционном формате

Одна из значимых причин заката звезд — стало меньше внимания к их достижениям из-за того, что большая часть компании ушла на дистанционный режим. В очном общении активность сотрудника и его продуктивность была на виду. В течение одного рабочего дня человек имеет возможность несколько раз продемонстрировать свою компетентность и даже сорвать аплодисменты.
В условиях же, когда общение перешло преимущественно в онлайн, роль личного общения снизилась. На Zооm-конференции, к примеру, сложнее показать себя в выгодном свете, заразить подчиненных и коллег эмоциями, а индивидуальные контакты по телефону с партнерами и клиентами и вовсе не заметны руководству. Одним словом, публики стало гораздо меньше и это способны пережить не все. Важнее стал отчет о конкретных результатах.
Что делать. Полезно пересмотреть уже привычные системы коммуникации. Как вариант — повысить частоту обратной связи. Часто обратную связь привязывают к оценочным мероприятиям в компании, которые проводят раз в год. При этом в режиме онлайн гораздо меньше непроизвольной обратной связи, когда люди встречаются на общих мероприятиях и как бы между прочим отмечают плюсы в работе другого. Онлайн-формат более формализованный и менее эмоционально насыщенный.
Еще один вариант — увеличить частоту формальной обратной связи, например проводить оценку раз в квартал или даже ежемесячно подводить итоги. Подобное ускорение вполне естественно, когда в компании преобладают краткосрочные цели.
Поможет поддержание личного контакта с непосредственным руководителем или со значимым коллегой. Важно, чтобы звезды, да и все сотрудники компании, не оставались один на один со своими проблемами. То, что в офлайне решается просто дежурным вопросом «Чего такой грустный, что-то случилось?», в режиме онлайн требует специального внимания. Нужно задавать коллегам вопросы об их настроении, о том, как они адаптировались дистанционно, что стало сложным, за что они переживают в наибольшей степени.
Важно научить задавать личные вопросы не только сотрудников департамента персонала, но и всех руководителей, которые могут забывать, что работа коллектива — это не только слаженное выполнение функционала, но и настроение у подчиненных.
Сотрудник подхватил звездную болезнь, и это стало триггером конфликтов в коллективе

Когда-то работодатель заполучил звезду — перекупил у конкурентов, заманил благами, баловал особым отношением. Сотрудник, в свою очередь, принес компании выгодные контракты, реализовал громкие проекты и научил работать других. Но с наступлением кризиса проявились и негативные стороны таланта. Когда потребовалось оперативно перестроить работу, чтобы компания выжила, звезда проявила упрямство — в таких условиях она работать не может.
Признанные работники часто демонстрируют превосходство и не признают авторитетов. Отсюда появляются конфликты и снижается результативность. Работодатель же ждет, что его фаворит будет лоялен и по-прежнему продуктивен. Ему стараются пойти навстречу, даже сокращают кого-то из менее успешных сотрудников, чтобы не ухудшать звезде условия работы антикризисными мерами. В какой-то момент внимание к высокопрофессиональному сотруднику зашкаливает, человек начинает чувствовать себя представителем высшей касты и теряет связь с реальностью. Он больше ни с кем не советуется, не признает другого мнения и не сдерживает эмоциональных порывов.

Симптомы звездной болезни


Что делать. Охладить заболевшего звездной болезнью сотрудника можно с помощью матричного распределения обязанностей между несколькими специалистами подразделения. Нужно разделить работу так, чтобы в процессе были задействованы несколько сотрудников и каждый выполнял свою часть задачи. К примеру, первичный контакт и предварительную фильтрацию резюме возложите на ресечера, собеседования — на менеджеров по персоналу, презентацию компании поручите менеджеру по адаптации. В результате конвейерного метода соискатель взаимодействует с компанией, а не с одним конкретным человеком. Здесь отсутствует риск провалить работу, если один человек не сможет выполнять свои обязанности. Компания не будет зависеть от конкретного сотрудника.
«Помогаем сохранить продуктивность, но не удерживаем
Мы создали удаленный доступ для тех, кто вынужден трудиться из дома. Одновременно сформировали учебные материалы по работе с современным джентельменским набором дистанционной работы. Обучаем сотрудников работать в специальных программах. Делаем регулярную информационную рассылку о том, что можно пройти обучение очно. Выделили для этих целей аудиторию и ввели новую должность. Все это требует дополнительных средств, но это вынужденная мера. Тех же, кто не хочет принимать новую реальность, насильно не удерживаем. Они уходят сами. Сначала приносят заявление на отпуск без сохранения заработной платы, а потом увольняются. Это их выбор.»
Наталья Бишева, HR-generalist компании «Клинлайн Солюшенз»
Профессионала подкосила всеобщая переоценка ценностей и смыслов на фоне пандемии

Из-за пандемии многие специалисты столкнулись с новой реальностью — стало очевидно, что можно закрыть компанию или даже отрасль на несколько месяцев — и ничего не изменится. Это заставило талантливых и успешных людей задуматься о том, нужно ли вообще кому-нибудь то, чем они занимаются, приносят ли их работа пользу стране, городу. Ответы на эти вопросы повлекли действия — кто-то сменил род деятельности, кто-то компанию. А кто-то, напротив, поддерживал свои команды и мотивировал коллег пережить нелегкие времена.
В новой реальности многие люди осознали, что посвящали слишком много времени работе в ущерб другим сторонам жизни. В результате не замечали, как сменялись времена года, росли дети и менялся мир вокруг. Стало ясно, что важно соблюдать здоровый баланс работы и частной жизни.
Значимость человека как профессионала и его самореализация сместились в другую плоскость и больше не зависят от того, считают ли его окружающие звездой. Работа перестает определять личность. Важно развиваться для себя и только в разрезе того, что человек сам считает важным и нужным.
Что делать. По возможности освободите ценных сотрудников от так называемого корпоративного рабства. Дайте им возможность ментально стать партнерами в компании, тогда будет больше творческой энергии и созидания.
HR-службе нужно инициировать несколько важных моментов, если они до сих пор не реализованы в компании. Во-первых, это мгновенный доступ сотрудника к рабочей информации из любого места. Специалисты должны иметь возможность работать откуда угодно, где есть WiFi, — из дома, гостиницы, кафе или участвуя в конференции. Предоставьте людям надежный, безопасный способ делиться идеями и взаимодействовать, позвольте им быть более гибкими и способными к быстрому реагированию.
Во-вторых, инициируйте встречи в командах, чтобы сотрудники научились обмениваться идеями и участвовать в улучшении процессов и процедур. Обсуждайте, что из того, что делают ваши сотрудники, теперь не повышает ценность компании. Цель — устранить операции, которые становятся ненужными.
В-третьих, прекратите контролировать процесс работы талантливых специалистов. Устанавливайте им целевые показатели продуктивности и отслеживайте результат. Можно составить специальный график достижений, разбить цели на легко управляемые части, каждая из которых имеет свои показатели и сроки. После того, как цель будет достигнута, установите новую.
Специалист не успевает за обновлением знаний

В профессиональной парадигме жизненный цикл знаний и навыков становится все короче. Это стало особенно ясно за прошедший год. То, что сотрудник-звезда знает и умеет сегодня, завтра может устареть, потерять значимость или не подтвердиться. Для сравнения: сто лет назад половина всех знаний дипломированного инженера устаревала и менялась каждые 15—20 лет. Сегодня же период актуальности технического диплома — не более двух лет.
Компетентность специалиста, который не стремится получить новую информацию и пользуется только тем, что знает и умеет делать даже очень хорошо, с каждым годом снижается. И этот процесс будет только ускоряться. В результате вчерашняя звезда превращается в весьма посредственного сотрудника, который еще и отягощен чувством собственного превосходства над коллегами. И это относится не только к динамично развивающимся техническим областям. Знания устаревают и в гуманитарных сферах, и в естественнонаучных дисциплинах.
Что делать. Организуйте в компании непрерывное образование (lifelong learning). Такое обучение дает сотруднику в компании возможность приспосабливаться к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. Задача HR-функции — не только создать инфраструктуру, которая поможет обучаться непрерывно. Нужно сформировать культуру знаний, понимание, зачем это нужно сотрудникам, мотивационные рычаги. Цель непрерывного образования не в том, чтобы учить человека всю жизнь, а в том, чтобы он учился сам.
«Стадию болезни сотрудника определяет руководитель и принимает решение, стоит ли лечить.
Невозможно поставить больному диагноз, если подробно не обсудить с ним симптомы. Лечится или нет болезнь, как правило, становится понятно по результатам встречи. Только в открытом и честном диалоге руководителя и подчиненного, поговорив о том, что беспокоит каждого, можно понять, стоит ли браться за пациента. А если есть шансы и желание обеих сторон продолжить сотрудничество, надо зафиксировать проблемные зоны, определить пути решения и договориться, какой результат будет считаться полным выздоровлением подчиненного.»
Татьяна Янина, директор по персоналу компании Hermes Russia
Талантливый сотрудник достиг уровня собственной некомпетентности

Питер Лоуренс описал синдром конечной профессиональной остановки, который назвали его именем, — принцип Питера. Суть этой концепции в том, что человек, поднимаясь по карьерной лестнице, неизбежно занимает должность, где он уже не справляется со своими обязанностями. Этот конечный пункт карьеры автор назвал точкой некомпетентности, в которой сотрудник остается навсегда.
Руководители выбирают кандидата на повышение из нижестоящих сотрудников, которые хорошо справляются со своей текущей работой. Иначе говоря, повышают за былые заслуги в надежде, что кандидат будет показывать хорошие результаты и на новой должности. Если сотрудник справляется, его опять повышают — по тем же критериям. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он может подниматься в должности. Однажды оказывается, что новая роль не по плечу работнику, и он проваливается. Вернуться же на ступени ниже специалист уже не готов.
Что делать. Нужно постараться обеспечить звездным сотрудникам несколько вариантов развития в компании. Например, стимулировать специалиста развиваться в двух направлениях: вертикальный рост от линейного уровня к руководителю и рост экспертизы. Если внимательно отслеживать развитие сотрудника, станет понятно, на какой-то должности стоит остановиться. Скажем, на должности начальника отдела труда и заработной платы и параллельно расширять уровень его знаний в области вознаграждений, экономики и финансов. Если вы повысили сотрудника и обнаружили, что он не справляется с новым уровнем ответственности, поможет дополнительное обучение или менторство.
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Made on
Tilda