Существуют три способа, которые можно использовать в рамках джоб-крафтинга.

1. Переосмысление задач. Работник начинает выполнять больше или меньше задач, меняет способы их выполнения. Функция работодателя при этом — узнавать пожелания работников, замечать уже происходящие изменения и реагировать на них: следить, чтобы они не шли во вред компании, поручать работнику задания с учетом его пожеланий и сильных сторон.

Например, менеджер по продажам с удовольствием составляет графики работы для себя и коллег, хотя это и не входит в его трудовую функцию. Видя это, работодатель может официально возложить на работника обязанность составлять графики. Таким образом, работодатель не только поручит задачу тому, кому она нравится, но и одновременно удовлетворит потребность работника в развитии в качестве потенциального руководителя.

2. Переосмысление отношений. Сотрудник пересматривает уровень и характер взаимодействия с коллегами, начинает придавать каждой коммуникации смысл и цель. Одновременно он старается больше взаимодействовать с теми, кто может предоставить новую информацию, поделиться опытом и помочь в достижении личных и профессиональных целей. Работодателю же следует при необходимости давать работникам возможность для большего взаимодействия между собой.

Например, ранее в компании было не принято вместе обедать. Регламент работы также не позволял этого делать. Но люди сами начали «сбиваться в кучки» и ходить группами на обед. В это время они принимали важные решения и приходили с обеда очень воодушевленными. Проблема была в том, что на такие обеды, как правило, уходило 1,5–2 часа, а не час. Но так как командные перерывы положительно сказывались на эффективности отдела, руководство по просьбе менеджера отдела пересмотрело подход к обеденному перерыву и разрешило несколько раз в неделю устраивать совместные удлиненные обеды.

3. Переосмысление восприятия работы. Работник меняет отношение к работе, формирует в своем восприятии ее значимость, начинает самостоятельно принимать решения. Следствием возросшей ответственности за принятые решения становится повышение вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Работодателю, в свою очередь, необходимо создать атмосферу, где человек может пересмотреть отношение к работе, самостоятельно принимать решения, сопоставлять личные ценности с рабочими краткосрочными целями, а личные желаемые результаты с рабочими результатами.

Например, уборщикам офиса не нравилось название их должности. Узнав об этом, менеджер по персоналу инициировала переименование должности «уборщик» в «менеджер по уборке помещений». Другая компания предложила называть операторов контактного центра так, как они называли сами себя между собой, — консультантами, и таким образом повысила привлекательность вакансии и процент удержания сотрудников. В этих двух примерах формальное изменение названия должности позволило работникам почувствовать свою работу более значимой и важной.

Джоб-крафтинг — это задача по формированию особого опыта у сотрудников компании через осознание ими значимости собственной работы, умение переключаться. Показательной в этом плане мне кажется история многодетной матери, жизнь которой состояла из стирки, уборки и готовки. Когда женщину спросили, как ей удается при всем этом быть довольной жизнью, она ответила, что в процессе повседневных дел умеет думать о приятных для себя вещах. Например, стирая руками белье, она представляет себе морскую пену, большие белые корабли и думает, как она путешествует. Таким образом, умея фантазировать, переключать свой мозг с надоевшей рутины, женщина защищала себя от выгорания.
Безусловно, поддержание у работника мотивации к работе и содействие в осознании ее значимости очень важны, но нужно понимать, что джоб-крафтинг не панацея. Надо здраво оценивать, в какой сфере и в каких условиях работает ваша компания. Верность идеям и понимание значимости своего труда будут работать только тогда, когда закрыты базовые потребности человека: он не озабочен поиском еды, жилья, находится в безопасности, с его близкими все в порядке. В противном случае джоб-крафтинг будет бесполезной тратой ресурсов.

Джоб-крафтинг, или подгонка должности под себя, словно нового костюма по фигуре, — то, с чем каждый из нас сталкивается ежедневно. Вряд ли можно найти работу, которая будет на сто процентов соответствовать ожиданиям, а менять работодателя за работодателем в надежде найти «свое» место готовы не все. Большинство интуитивно пытаются адаптировать работу под себя. Кто-то просто делает рабочее место более уютным. Кто-то меняет стандартное отношение к зарплате с мыслью, что это не просто деньги 1-го и 15-го числа, а частичка его будущего дома. Кто-то находит новые смыслы в работе, например: «Я не просто отвечаю на телефонные звонки, а открываю новые возможности для людей». Кто-то расширяет круг прямых обязанностей. Например, бухгалтер не просто делает свою часть отчета, а находит способы дополнительной проверки данных перед отправкой.

Вот несколько простых подсказок, которые помогут настроить работу под себя:

• вносите элементы соревнования в работу, если у вас много рутинных операций. Например, соревнуйтесь с коллегой в том, кто выполнит больше операций, а победы считайте с помощью баночки со скрепками;
• награждайте сами себя за что хочется, как хочется и когда хочется. Например, подарите себе вкусный обед после завершения сложной задачи;
• ищите новые грани у ваших коллег. Например, на соревнованиях по волейболу может выясниться, что ваш коллега — надежный командный игрок, а значит, на него можно положиться. У другого коллеги, которого все считают требовательным и жестким, может оказаться ребенок — ровесник вашего. Общие проблемы и интересы вне работы помогут выстроить и рабочие отношения;
• вовлекайте сотрудников разных подразделений в обсуждение рабочих задач, устраивайте мозговые штурмы и чаепития с коллегами. Это позволит посмотреть на проблемы под разными углами зрения;
• представьте себя на текущей работе через 5 или 10 лет. Что она вам дала, какие навыки позволила развить? Подобное расширение временных рамок позволяет увидеть, как выполнение текущих задач встраивается в более крупную личную цель.

Глубинный смысл всех этих действий — взять управление работой в свои руки, а не быть просто винтиком в системе. И это возможно даже в самых забюрократизированных ситуациях. В качестве примера можно вспомнить рассуждения заточника Игоря Брагина в фильме «Влюблен по собственному желанию». Пытаясь найти смысл в своей работе, Игорь пришел к выводу, что на самом деле он не просто заточник, а скульптор по металлу: «Срочно требуется доказать, что мне с работой безумно повезло. Если поковыряться, кто я такой? Я властелин над металлом. Хочу — из болванки вещь сделаю, хочу — сотру в порошок».

Джоб-крафтинг предполагает, что работник немного меняет и подстраивает под себя то, чем занимается ежедневно. Например, минимизирует рабочие контакты с неприятным ему коллегой или выполняет задачи не тем способом, который принят в компании. Проблема в том, что если такие изменения не контролируемы, то в какой-то момент они могут привести к неожиданным, в том числе негативным, последствиям. Чтобы этого не произошло, HR стоит попытаться направить изменения в нужное компании русло.

Для этого при помощи начальников отделов или неформальных лидеров расскажите работникам о том, что такое джоб-крафтинг. После предложите им подумать над тем, как они могут улучшить свою работу, выслушайте все идеи, скоординируйте их. При необходимости скорректируйте и оформите идеи. Предложение можно адресовать не только каждому работнику, но и отделу в целом. Так может выясниться, например, что сотрудники хотят перераспределить обязанности таким образом, чтобы каждый делал то, что у него лучше получается и что ему больше нравится.

Роб Бейкер — основатель компании Tailored Thinking, который активно реализует джоб-крафтинг в разных организациях, также рекомендует HR сначала опробовать данный механизм на себе. Примеры из собственного опыта помогут убедить остальных в эффективности джоб-крафтинга. Также Роб предлагает сначала протестировать данный механизм на трех группах сотрудников: той, которая, по мнению HR, позитивно воспримет джоб-крафтинг, той, которая отнесется к этому скептически, и на нейтральной группе. После этого следует подвести итоги, выслушать участников эксперимента и лишь затем, при его удачном исходе, внедрять джоб-крафтинг во всей компании.

Методика джоб-крафтинга предлагает три основных способа переосмысления работы: переработка задач, отношения и восприятия.

В рамках переработки задач специалист трансформирует свои ежедневные или регулярные процессы, подстраивая их под себя. В рамках переработки отношения работник переосмысливает отношение к другим людям, а в рамках переработки восприятия — к работе.

Работодатель сам может подтолкнуть работников к необходимости переосмысления работы и использовать джоб-крафтинг себе на пользу. Приведу пример из своей практики. В IT-отдел из 10 человек я хотел добавить одного-двух сотрудников, но понимал, что коллеги к появлению новичков не готовы и, кого бы я ни привел, их отторгнут или проигнорируют. Чтобы предотвратить это, мы решили дать работникам возможность изменить границы своих задач. Каждому работнику задали вопросы: «Какие задачи вас не устраивают, снижают эффективность, и вы хотели бы отдать их другому? Какие задачи, функции вы, наоборот, хотели бы приобрести, при этом вы понимаете, что справитесь с ними эффективнее коллеги или что какую-то задачу сейчас вообще никто не решает, хотя потребность назрела?

Итоги опроса были примерно такими:

• 10 процентов не хотят ничего менять;
• 40 процентов готовы только избавиться от «ненужных задач»;
• 30 процентов не знают, что отдать, но им интересно взять что-то новое;
• 20 процентов понимают, «что на что» готовы поменять.

В результате мы получили некое число задач, которые никто не хотел делать. Именно для их выполнения мы и стали искать новых сотрудников. Таких «спасителей» всегда принимают хорошо. Ведь если новички уйдут, то «неугодные задачи» снова придется выполнять тем, кто от них только что избавился. Таким образом, трансформация задач «старичков» не только помогла новичкам влиться в коллектив, но и повысила эффективность работы, так как все стали заниматься тем, что им интересно. Отмечу, что, на мой взгляд, такой способ работает только тогда, когда работники хорошо знают свои обязанности, понимают, какие задания приходятся на отдел, сколько их и какова стоимость и время выполнения каждой задачи.

Чем меньше смысла видит в работе сотрудник, тем активнее в плане мотивации с ним надо работать. Прежде всего подумайте, как сделать работу сотрудника более интересной. Давайте цели, задачи, а затем делите их по времени на короткие и средние.

Предоставьте работнику возможность высказать свои предложения по поводу того, как он может улучшить работу. Выслушивайте все идеи. Даже в жалобах могут прозвучать хорошие предложения.

Разберитесь сами, а затем помогите каждому работнику понять, какова его роль в компании, почему то, что он делает, важно. Работники должны понимать, что даже самая маленькая роль значима для дела.

Если есть возможность, сделайте работу сотрудников более разнообразной или периодически давайте сотрудникам, чья обычная работа носит монотонный характер, творческие задачи. Например, в нашей компании мы все вместе организовываем чей-то день рождения, праздники. Это помогает создать ощущение команды и оторваться от рутины, которая, как ничто другое, убивает мотивацию.