Журнал «Директор по персоналу», №9 Сентябрь 2015
Психология управления
Психология управления
Руководитель не уверен в себе, не берется за сложные проекты. Хотя способен на многое. Помогите ему повысить самооценку
Марина Миронова
начальник управления по работе с персоналом «ИК ВЕЛЕС Капитал»
начальник управления по работе с персоналом «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Из этой статьи вы узнаете:
— Зачем вместе с сотрудником вспоминать о его былых достижениях и заводить «Дневник успеха»
— Что такое синдром хрустального шара, как он связан с самооценкой человека
— Почему нужно создавать для управленца с заниженной самооценкой «ситуации успеха»
— Как помочь руководителю выявить деструктивные шаблоны мышления, подрывающие его самооценку, и избавиться от них
— Зачем вместе с сотрудником вспоминать о его былых достижениях и заводить «Дневник успеха»
— Что такое синдром хрустального шара, как он связан с самооценкой человека
— Почему нужно создавать для управленца с заниженной самооценкой «ситуации успеха»
— Как помочь руководителю выявить деструктивные шаблоны мышления, подрывающие его самооценку, и избавиться от них
В IT-компанию обратился крупный перспективный клиент. Он сделал серьезный и нестандартный заказ – разработать навигационную программу для речных судов. Задача необычная, но интересная. HR-директор, коммерческий директор и руководитель компании вместе просмотрели штатное расписание, проанализировали результаты работы подразделений и специалистов, выбрали наиболее эффективных сотрудников и сформировали предварительный состав команды, которая займется реализацией проекта. Однако один из них, руководитель отдела, отказался. Он твердил: «Нет, я не смогу, у меня нет нужного опыта и знаний. Кроме того, я очень волнуюсь, когда не укладываюсь в срок». Пришлось формировать проектную команду без него.
Через год в компании решили сформировать многоуровневый кадровый резерв. И среди наиболее перспективных сотрудников, которым предложили пройти оценку перед включением в состав резервистов, оказался тот же руководитель отдела. Он снова ответил отказом: «Что Вы, я до топ-менеджера никогда не дорасту! Я по натуре не такой властный и напористый, как топы!» Узнав об очередном отказе управленца от предложения развиваться, гендиректор предположил, что тот просто инертный человек, который не любит, когда в работе что-то меняется. Или он просто не хочет напрягаться, а потому от всего отказывается. Руководитель компании попросил HR-директора разобраться, в чем дело. Ведь никаких оснований для неуверенности в себе у сотрудника, по идее, нет. В отделе, который он возглавляет, почти нет текучести, KPI выполняются, атмосфера в коллективе нормальная. Да и в личной жизни руководителя отдела нет проблем: есть жена, ребенок.
Побеседовав с управленцем, HR-директор понял, что дело не в его нежелании напрягаться. Он действительно считает, что неспособен реализовать серьезный проект. В разговоре управленец вспоминал свои жизненные неудачи и упущенные шансы, уверял, что ему не везет. Про близких он сказал, что им просто удобно быть рядом с ним, так как они пользуются его слабостями. А любить его особо не за что. Руководитель все время горбится, скован в движениях. Все это в совокупности дает основания предполагать, что у человека заниженная самооценка. Услышав об этом, гендиректор тут же сказал HR-у: «А попытайтесь ему самооценку поднять!»
Через год в компании решили сформировать многоуровневый кадровый резерв. И среди наиболее перспективных сотрудников, которым предложили пройти оценку перед включением в состав резервистов, оказался тот же руководитель отдела. Он снова ответил отказом: «Что Вы, я до топ-менеджера никогда не дорасту! Я по натуре не такой властный и напористый, как топы!» Узнав об очередном отказе управленца от предложения развиваться, гендиректор предположил, что тот просто инертный человек, который не любит, когда в работе что-то меняется. Или он просто не хочет напрягаться, а потому от всего отказывается. Руководитель компании попросил HR-директора разобраться, в чем дело. Ведь никаких оснований для неуверенности в себе у сотрудника, по идее, нет. В отделе, который он возглавляет, почти нет текучести, KPI выполняются, атмосфера в коллективе нормальная. Да и в личной жизни руководителя отдела нет проблем: есть жена, ребенок.
Побеседовав с управленцем, HR-директор понял, что дело не в его нежелании напрягаться. Он действительно считает, что неспособен реализовать серьезный проект. В разговоре управленец вспоминал свои жизненные неудачи и упущенные шансы, уверял, что ему не везет. Про близких он сказал, что им просто удобно быть рядом с ним, так как они пользуются его слабостями. А любить его особо не за что. Руководитель все время горбится, скован в движениях. Все это в совокупности дает основания предполагать, что у человека заниженная самооценка. Услышав об этом, гендиректор тут же сказал HR-у: «А попытайтесь ему самооценку поднять!»
“
«Неуверенность в себе – проявление комплекса «гадкого утенка». 5 советов, как с ним бороться:
Во-первых, начинайте работать над собой, если чувствуете, что Вас часто «обходят», не ценят, не замечают. Во-вторых, выпишите Ваши реальные победы в хронологическом порядке. В-третьих, если боитесь высказывать свое мнение, сделайте это несколько раз в самых «страшных» местах. Например, читая доклад на конференции. В-четвертых, пишите статьи для профессионального журнала. Вы будете получать положительные отзывы, которые повысят самооценку. В-пятых, если не умеете писать статьи, выступать перед публикой, пройдите специальные тренинги. Но самое главное – чаще хвалите себя.»
Во-первых, начинайте работать над собой, если чувствуете, что Вас часто «обходят», не ценят, не замечают. Во-вторых, выпишите Ваши реальные победы в хронологическом порядке. В-третьих, если боитесь высказывать свое мнение, сделайте это несколько раз в самых «страшных» местах. Например, читая доклад на конференции. В-четвертых, пишите статьи для профессионального журнала. Вы будете получать положительные отзывы, которые повысят самооценку. В-пятых, если не умеете писать статьи, выступать перед публикой, пройдите специальные тренинги. Но самое главное – чаще хвалите себя.»
Действительно ли самооценка занижена и в чем именно? Определите с помощью теста Маддукса и Шеера
Найдите повод, чтобы попросить сотрудника пройти этот тест. Например, скажите, что это стандартная процедура ежегодной оценки сотрудников. Тест американских психологов Джеймса Маддукса и Марка Шеера позволит понять, во-первых, действительно ли у руководителя отдела есть проблема с самооценкой. Во-вторых, в чем именно, в какой сфере она проявляется – в профессиональной (неудачи в работе, иногда мнимые) или коммуникативной (сотрудник считает себя неинтересным и непопулярным среди коллег).
В зависимости от результата Вы будете строить дальнейшую работу. Может быть, Вам придется доказывать сотруднику, что он успешный профессионал и способен на большее. Либо упирать на другое: что окружающие его уважают, он пользуется у них авторитетом (Инструкция и бланк Теста определения уровня самоэффективности Джеймса Маддукса и Марка Шеера ниже).
Найдите повод, чтобы попросить сотрудника пройти этот тест. Например, скажите, что это стандартная процедура ежегодной оценки сотрудников. Тест американских психологов Джеймса Маддукса и Марка Шеера позволит понять, во-первых, действительно ли у руководителя отдела есть проблема с самооценкой. Во-вторых, в чем именно, в какой сфере она проявляется – в профессиональной (неудачи в работе, иногда мнимые) или коммуникативной (сотрудник считает себя неинтересным и непопулярным среди коллег).
В зависимости от результата Вы будете строить дальнейшую работу. Может быть, Вам придется доказывать сотруднику, что он успешный профессионал и способен на большее. Либо упирать на другое: что окружающие его уважают, он пользуется у них авторитетом (Инструкция и бланк Теста определения уровня самоэффективности Джеймса Маддукса и Марка Шеера ниже).
В тесте 23 готовых утверждения. Например: «Я часто бросаю дела, не закончив их». Попросите управленца указать напротив каждого утверждения «да» или «нет». При этом степень согласия или, напротив, несогласия оценить по пятибалльной шкале. Технологию подсчета результатов и их интерпретации Вы прочитаете в инструкции. Нас интересует прежде всего, что отметил сотрудник по утверждениям с 1-го по 17-е, а затем с 18-го по 23-е. Если по пунктам 1–17 общая сумма баллов меньше, чем « – 7», значит, у управленца занижена самооценка в профессиональной сфере (среднее значение для россиян +30). А если по пунктам 18–23 сумма меньше значения «+7» (среднее +8), значит, самооценка низкая в области коммуникаций.
“
«Помогите руководителю почувствовать себя экспертом, пиарьте его достижения, пресекайте попытки обесценить его роль
Если в жизни управленца давно не было «ситуаций успеха», организуйте их. Во-первых, давайте руководителю возможность почувствовать профессионализм и статус. Приглашайте его выступать в роли эксперта. Во-вторых, регулярно и аккуратно напоминайте ему, что он играет ведущую роль в решении многих вопросов. В-третьих, пиарьте достижения руководителя и его подразделения. В-четвертых, жестко, вплоть до увольнения виновных, пресекайте любые попытки обесценить его роль. В-пятых, давайте руководителю обратную связь, сообщайте, в чем он лучший. В-шестых, создавайте ситуации, когда гендиректор публично признает заслуги управленца.»
Если в жизни управленца давно не было «ситуаций успеха», организуйте их. Во-первых, давайте руководителю возможность почувствовать профессионализм и статус. Приглашайте его выступать в роли эксперта. Во-вторых, регулярно и аккуратно напоминайте ему, что он играет ведущую роль в решении многих вопросов. В-третьих, пиарьте достижения руководителя и его подразделения. В-четвертых, жестко, вплоть до увольнения виновных, пресекайте любые попытки обесценить его роль. В-пятых, давайте руководителю обратную связь, сообщайте, в чем он лучший. В-шестых, создавайте ситуации, когда гендиректор публично признает заслуги управленца.»
Попросите управленца рассказать Вам о ярких событиях, которые были в его жизни. Заведите «Дневник успеха»
Побеседуйте с руководителем подразделения и попросите его рассказать Вам о таких событиях, которые произошли раньше в его жизни и которыми он гордится. Это могут быть как события из сугубо профессиональной сферы, так и из личной жизни. Вспоминая о решительных поступках, которые он когда-то совершил, управленец возвращает себе веру в свои силы, понимает, что он на многое способен. Повторяйте фразы, которые произносит руководитель, рассказывая о себе, проговаривайте суть событий. Это нужно делать! Человек услышит то, что сам рассказывал, из уст другого человека (из Ваших) и лучше осознает информацию. Кроме того, обязательно запишите каждое событие, о котором рассказал Ваш собеседник, обозначив месяц и год, когда оно произошло. Похвалите управленца, а потом скажите, что этот список событий станет первым листом «Дневника успеха», который Вы заводите сейчас, во время разговора, вместе. Но в дальнейшем вести его будет сам руководитель.
Побеседуйте с руководителем подразделения и попросите его рассказать Вам о таких событиях, которые произошли раньше в его жизни и которыми он гордится. Это могут быть как события из сугубо профессиональной сферы, так и из личной жизни. Вспоминая о решительных поступках, которые он когда-то совершил, управленец возвращает себе веру в свои силы, понимает, что он на многое способен. Повторяйте фразы, которые произносит руководитель, рассказывая о себе, проговаривайте суть событий. Это нужно делать! Человек услышит то, что сам рассказывал, из уст другого человека (из Ваших) и лучше осознает информацию. Кроме того, обязательно запишите каждое событие, о котором рассказал Ваш собеседник, обозначив месяц и год, когда оно произошло. Похвалите управленца, а потом скажите, что этот список событий станет первым листом «Дневника успеха», который Вы заводите сейчас, во время разговора, вместе. Но в дальнейшем вести его будет сам руководитель.
Пример
В event-агентстве на позиции креативного директора уже семь лет работает мужчина 35 лет. В последнее время, однако, он почти не предлагает ничего креативного. Кроме того, он больше не берется за масштабные проекты, хотя раньше не боялся реализовывать дерзкие идеи, привлекая к проекту массу звезд как политического, так и музыкального, театрального олимпа. Директор агентства, женщина 37 лет, попросила HR-директора «что-нибудь сделать с этим увольнем, чтобы расшевелить. Иначе я его уволю». И добавила: «Возможно, его сильно подкосило то, что от него два года назад ушла жена, и я несколько раз отстраняла его от работы над серьезными проектами». Зная суровый нрав руководительницы event-агентства и ее способности довлеть, директор по персоналу легко признал, что женщина может стать причиной снижения самооценки. Пообщавшись с креативным директором, HR-директор понял, что у него действительно занижена самооценка. Он не верит в себя, в свои силы.
Глава службы персонала предложил мужчине вспомнить о своих прошлых достижениях. Оказалось, ему есть чем гордиться. Он рос в многодетной семье в провинциальном городе, но сумел сам поступить в столичный вуз. Был в армии, участвовал в реальных боевых действиях на Кавказе. Затем судьба свела его с видным бизнесменом, который взял его на работу в крупную фирму, занимавшуюся разработкой месторождений углеводородов. Словом, путь, достойный уважения. HR-директор вместе со своим собеседником, креативным директором, завел «Дневник успеха». Туда и записали все прошлые достижения. Директор по персоналу попросил подопечного регулярно открывать дневник, просматривать прошлые достижения и записывать новые, сегодняшние. Пусть не такие масштабные и яркие, но все равно приятные. Изредка HR контролировал, делает ли это креативный директор, порой буквально заставлял заполнять дневник. Уже через полгода в настрое управленца начал происходить перелом. Человек стал вести себя более уверенно, активно, у него появился блеск в глазах. А еще через два месяца он придумал интересный масштабный проект и удачно его реализовал.
В event-агентстве на позиции креативного директора уже семь лет работает мужчина 35 лет. В последнее время, однако, он почти не предлагает ничего креативного. Кроме того, он больше не берется за масштабные проекты, хотя раньше не боялся реализовывать дерзкие идеи, привлекая к проекту массу звезд как политического, так и музыкального, театрального олимпа. Директор агентства, женщина 37 лет, попросила HR-директора «что-нибудь сделать с этим увольнем, чтобы расшевелить. Иначе я его уволю». И добавила: «Возможно, его сильно подкосило то, что от него два года назад ушла жена, и я несколько раз отстраняла его от работы над серьезными проектами». Зная суровый нрав руководительницы event-агентства и ее способности довлеть, директор по персоналу легко признал, что женщина может стать причиной снижения самооценки. Пообщавшись с креативным директором, HR-директор понял, что у него действительно занижена самооценка. Он не верит в себя, в свои силы.
Глава службы персонала предложил мужчине вспомнить о своих прошлых достижениях. Оказалось, ему есть чем гордиться. Он рос в многодетной семье в провинциальном городе, но сумел сам поступить в столичный вуз. Был в армии, участвовал в реальных боевых действиях на Кавказе. Затем судьба свела его с видным бизнесменом, который взял его на работу в крупную фирму, занимавшуюся разработкой месторождений углеводородов. Словом, путь, достойный уважения. HR-директор вместе со своим собеседником, креативным директором, завел «Дневник успеха». Туда и записали все прошлые достижения. Директор по персоналу попросил подопечного регулярно открывать дневник, просматривать прошлые достижения и записывать новые, сегодняшние. Пусть не такие масштабные и яркие, но все равно приятные. Изредка HR контролировал, делает ли это креативный директор, порой буквально заставлял заполнять дневник. Уже через полгода в настрое управленца начал происходить перелом. Человек стал вести себя более уверенно, активно, у него появился блеск в глазах. А еще через два месяца он придумал интересный масштабный проект и удачно его реализовал.
Имейте в виду: первое время Вам придется буквально заставлять руководителя подразделения вести «Дневник успеха». Но это необходимо, чтобы у человека выработалась привычка заполнять дневник и чтобы он научился поддерживать свою самооценку на высоком уровне. Потренируйте сотрудника, покажите, как заполнять «Дневник успеха» (см. в таблице 1 ниже).
Научите находить достижения – даже мелкие – в повседневной жизни. Вместе с управленцем проанализируйте его работу и достигнутые результаты. Правило такое: активно вести дневник нужно минимум 3–4 недели, причем заполнять его ежедневно. Пусть руководитель выбирает для этого такое время, когда у него еще есть силы и ему некуда спешить.
Научите находить достижения – даже мелкие – в повседневной жизни. Вместе с управленцем проанализируйте его работу и достигнутые результаты. Правило такое: активно вести дневник нужно минимум 3–4 недели, причем заполнять его ежедневно. Пусть руководитель выбирает для этого такое время, когда у него еще есть силы и ему некуда спешить.
Таблица 1. Как заполнять «Дневник успеха»
Дата: 2 сентября 2015 года
“
«Иногда самооценку руководителя приходится буквально взращивать, постоянно показывая ему, как он хорош.
Такое было в моей практике. Управленец упорно отказывался от повышения, ссылаясь на нехватку знаний, опыта, интуиции. Пришлось не один месяц его переубеждать. Я стала спрашивать у него совета по ведению бизнеса и работе с персоналом, постоянно подчеркивала, как много он знает, инициировала его выступления на специализированных форумах и конференциях, показывала позитивные отзывы подчиненных и коллег. Затем предложила пройти внешнее обучение и оценить управленческие навыки с помощью теста. В итоге я своего добилась. Мне помогало то, что руководитель сам захотел измениться.»
Такое было в моей практике. Управленец упорно отказывался от повышения, ссылаясь на нехватку знаний, опыта, интуиции. Пришлось не один месяц его переубеждать. Я стала спрашивать у него совета по ведению бизнеса и работе с персоналом, постоянно подчеркивала, как много он знает, инициировала его выступления на специализированных форумах и конференциях, показывала позитивные отзывы подчиненных и коллег. Затем предложила пройти внешнее обучение и оценить управленческие навыки с помощью теста. В итоге я своего добилась. Мне помогало то, что руководитель сам захотел измениться.»
Создавайте для управленца «ситуации успеха», попросите об этом же вышестоящего руководителя
Находите, за что похвалить управленца, и хвалите. Отмечайте его вклад в работу компании, просите у него совета, подчеркивая его профессионализм, интересуйтесь его делами. Предлагайте выступать на конференциях от компании, проводить мастер-классы для новичков. Только в этом случае к человеку начнет возвращаться вера в себя и, соответственно, подниматься самооценка. Попросите и вышестоящего руководителя быть внимательнее к подчиненному – управленцу уровнем ниже. Ведь между похвалой сотрудника и его эффективностью есть прямая зависимость.
Руководитель привык сравнивать себя с более успешными людьми? Научите его делать это конструктивно.
Это значит, руководитель, глядя на них, не должен корить себя: «У меня так никогда не получится!». Пусть лучше задаст себе вопрос: «Чему я мог бы научиться у своего кумира? И чему научить его?» Благодаря этому управленец рационализирует проблему и перестанет переживать. Порекомендуйте ему изучить биографию этого известного человека и узнать, какую цену он заплатил за свой успех, чего у него нет, что есть у руководителя. Например, семьи, близких друзей. После этого пусть управленец спросит себя, нужна ли ему такая «цена успеха»?
Находите, за что похвалить управленца, и хвалите. Отмечайте его вклад в работу компании, просите у него совета, подчеркивая его профессионализм, интересуйтесь его делами. Предлагайте выступать на конференциях от компании, проводить мастер-классы для новичков. Только в этом случае к человеку начнет возвращаться вера в себя и, соответственно, подниматься самооценка. Попросите и вышестоящего руководителя быть внимательнее к подчиненному – управленцу уровнем ниже. Ведь между похвалой сотрудника и его эффективностью есть прямая зависимость.
Руководитель привык сравнивать себя с более успешными людьми? Научите его делать это конструктивно.
Это значит, руководитель, глядя на них, не должен корить себя: «У меня так никогда не получится!». Пусть лучше задаст себе вопрос: «Чему я мог бы научиться у своего кумира? И чему научить его?» Благодаря этому управленец рационализирует проблему и перестанет переживать. Порекомендуйте ему изучить биографию этого известного человека и узнать, какую цену он заплатил за свой успех, чего у него нет, что есть у руководителя. Например, семьи, близких друзей. После этого пусть управленец спросит себя, нужна ли ему такая «цена успеха»?
Сотруднику кажется, что все вокруг замечают его сомнения и волнения. Расскажите ему о синдроме хрустального шара
Этот синдром открыла американский психолог и семейный психотерапевт Вирджиния САТИР. Суть в том, что человеку кажется, будто окружающие люди видят его насквозь – как хрустальный шар. Все его мысли, переживания, сомнения. Видят и делают выводы, что он неуверенный в себе человек. Будучи подверженным такому синдрому, управленец начинает стесняться самого себя, стремится скрыть свое истинное «я» от других. И этим только вредит себе, снижает свою самооценку.
Убедите собеседника, что он не прав. Ведь он не хрустальный шар, чтобы быть прозрачным. А значит, окружающие люди могут судить о нем лишь по общим внешним признакам, на которые он, к тому же, может сам сознательно влиять. Например, на свой внешний вид, на поведение, на манеру разговора. Для наглядности, приведите пример, который покажет управленцу, в чем именно он заблуждается и как в его случае проявляется синдром хрустального шара.
Этот синдром открыла американский психолог и семейный психотерапевт Вирджиния САТИР. Суть в том, что человеку кажется, будто окружающие люди видят его насквозь – как хрустальный шар. Все его мысли, переживания, сомнения. Видят и делают выводы, что он неуверенный в себе человек. Будучи подверженным такому синдрому, управленец начинает стесняться самого себя, стремится скрыть свое истинное «я» от других. И этим только вредит себе, снижает свою самооценку.
Убедите собеседника, что он не прав. Ведь он не хрустальный шар, чтобы быть прозрачным. А значит, окружающие люди могут судить о нем лишь по общим внешним признакам, на которые он, к тому же, может сам сознательно влиять. Например, на свой внешний вид, на поведение, на манеру разговора. Для наглядности, приведите пример, который покажет управленцу, в чем именно он заблуждается и как в его случае проявляется синдром хрустального шара.
Пример
Анна – Директор по персоналу торговой компании – встретилась в кафе со своим старым знакомым Михаилом. Он сказал, что его недавно назначили на должность HR-директора и поручили управлять HR-службой. Но так как у него нет такого опыта, он часто волнуется, правильно ли он действует. Более того, ему кажется, что его неуверенность замечают подчиненные, шепчутся об этом.
Анна же утверждала, что никто не может видеть, что происходит внутри другого человека. И предложила провести небольшой эксперимент. Она сказал Михаилу: «Мне, например, сейчас кажется, что я не очень хорошо выгляжу, и это меня нервирует. Ты замечаешь это и понимаешь, в чем дело?» «Нет! – ответил Михаил. – Но допускаю, что, может быть, тебя раздражает, что ты одела не то платье?» Анна улыбнулась и сказала: «Вот, видишь, ты не угадал. Цвет моих волос! Я неудачно покрасилась – получила не совсем тот оттенок».
Михаил согласился, что нельзя видеть человека насквозь. Анна рассказала знакомому про синдром хрустального шара. И посоветовала: «Всякий раз, когда тебе кажется, будто окружающие «видят тебя насквозь», напоминай себе: «Я не хрустальный шар». Никто не видит, что у меня внутри». Через две недели Михаил позвонил Анне и поблагодарил за совет. Он помог мужчине поверить в себя.
Анна – Директор по персоналу торговой компании – встретилась в кафе со своим старым знакомым Михаилом. Он сказал, что его недавно назначили на должность HR-директора и поручили управлять HR-службой. Но так как у него нет такого опыта, он часто волнуется, правильно ли он действует. Более того, ему кажется, что его неуверенность замечают подчиненные, шепчутся об этом.
Анна же утверждала, что никто не может видеть, что происходит внутри другого человека. И предложила провести небольшой эксперимент. Она сказал Михаилу: «Мне, например, сейчас кажется, что я не очень хорошо выгляжу, и это меня нервирует. Ты замечаешь это и понимаешь, в чем дело?» «Нет! – ответил Михаил. – Но допускаю, что, может быть, тебя раздражает, что ты одела не то платье?» Анна улыбнулась и сказала: «Вот, видишь, ты не угадал. Цвет моих волос! Я неудачно покрасилась – получила не совсем тот оттенок».
Михаил согласился, что нельзя видеть человека насквозь. Анна рассказала знакомому про синдром хрустального шара. И посоветовала: «Всякий раз, когда тебе кажется, будто окружающие «видят тебя насквозь», напоминай себе: «Я не хрустальный шар». Никто не видит, что у меня внутри». Через две недели Михаил позвонил Анне и поблагодарил за совет. Он помог мужчине поверить в себя.
У поколения Y самооценку часто снижают… соцсети
Связано это с тем, что в соцсетях все стараются показать себя счастливыми и успешными – вывешивают красивые фотографии, рассказывают о своих достижениях, истинность которых невозможно проверить. Но при этом всячески скрывают проблемы, которые у них есть – как и у всех людей. Находясь в постоянном кругу таких «красивых и успешных» виртуальных собеседников, многие молодые люди воспринимают их некритично и начинают чувствовать себя на их фоне «серыми мышами». Естественно, это пагубно сказывается на их самооценке.
Связано это с тем, что в соцсетях все стараются показать себя счастливыми и успешными – вывешивают красивые фотографии, рассказывают о своих достижениях, истинность которых невозможно проверить. Но при этом всячески скрывают проблемы, которые у них есть – как и у всех людей. Находясь в постоянном кругу таких «красивых и успешных» виртуальных собеседников, многие молодые люди воспринимают их некритично и начинают чувствовать себя на их фоне «серыми мышами». Естественно, это пагубно сказывается на их самооценке.
Борьба с излишней самокритичностью: фиксировать негативные мысли и вытеснять их позитивными
Излишняя самокритичность и склонность мыслить негативно подрывают самооценку. Чтобы исправить это, нужно создавать негативным мыслям альтернативу – позитивные умозаключения. И вытеснять ими негатив. Как именно это сделать, рассказала Татьяна Белоусова, Директор по персоналу коммуникационного агентства COMUNICA:
Составьте таблицу (ее еще называют часто матрицей), в которой будете фиксировать деструктивные мысли (таблица 2 ниже). Попросите руководителя записывать в нее мысли, отличающиеся излишней самокритичностью, а также обстоятельства, при которых они возникли, время, возникающие при этом чувства и последовавшие за этим действия. Каждый фактор – в свой столбец. Лучше всего делать это тогда, когда появляется чувство собственной несостоятельности. Из всех примеров проявления несостоятельности пусть управленец выбирает самые показательные. Все это требуется довести до автоматизма.
Излишняя самокритичность и склонность мыслить негативно подрывают самооценку. Чтобы исправить это, нужно создавать негативным мыслям альтернативу – позитивные умозаключения. И вытеснять ими негатив. Как именно это сделать, рассказала Татьяна Белоусова, Директор по персоналу коммуникационного агентства COMUNICA:
Составьте таблицу (ее еще называют часто матрицей), в которой будете фиксировать деструктивные мысли (таблица 2 ниже). Попросите руководителя записывать в нее мысли, отличающиеся излишней самокритичностью, а также обстоятельства, при которых они возникли, время, возникающие при этом чувства и последовавшие за этим действия. Каждый фактор – в свой столбец. Лучше всего делать это тогда, когда появляется чувство собственной несостоятельности. Из всех примеров проявления несостоятельности пусть управленец выбирает самые показательные. Все это требуется довести до автоматизма.
Таблица 2. Шапка матрицы для работы по вытеснению негативных мыслей позитивными
Через некоторое время, когда записей накопится достаточно много, вместе с руководителем просмотрите их и постарайтесь выявить повторяющиеся негативные мысли, а также сопутствующие им состояния и поступки. После этого пусть управленец подвергает свои негативные мысли сомнению и учится формировать альтернативные (позитивные) взгляды на те же ситуации, которые раньше он оценивал негативно.
Альтернативные взгляды тоже нужно записывать в соответствующий столбец. И следующая задача руководителя – наблюдать за собой и записывать, какие изменения с ним стали происходить после того, как он научился формировать позитивные мысли. Изменения тоже фиксируются в таблице, в ее последнем столбце.
Альтернативные взгляды тоже нужно записывать в соответствующий столбец. И следующая задача руководителя – наблюдать за собой и записывать, какие изменения с ним стали происходить после того, как он научился формировать позитивные мысли. Изменения тоже фиксируются в таблице, в ее последнем столбце.
Пример
Во многих европейских и американских компаниях давно сложилась система психологической поддержки сотрудников. К наиболее популярным способам относится похвала за хорошо выполненную работу. При этом отмечаются конкретные действия специалистов, которые вызывают восхищение – даже если речь идет о выполнении ежедневных рутинных обязанностей. Поздравления по различным поводам (имеются в виду семейные, личные или общественные праздники), демонстрация интереса к тому, как складывается жизнь сотрудника вне работы, разрешение работать по индивидуальному графику, небольшие личные знаки внимания со стороны руководства, регулярные слова благодарности.
Конечно, руководитель сотрудника, которому нужно повысить самооценку, вряд ли сможет использовать все варианты похвалы, перечисленные в примере. Поэтому предложите ему упрощенную схему действий: хвалить подчиненного за результаты работы, выходящие за рамки должностных обязанностей или превышающие запланированные показатели, за оригинальные идеи и решения, за общую деловую и творческую активность.
Во многих европейских и американских компаниях давно сложилась система психологической поддержки сотрудников. К наиболее популярным способам относится похвала за хорошо выполненную работу. При этом отмечаются конкретные действия специалистов, которые вызывают восхищение – даже если речь идет о выполнении ежедневных рутинных обязанностей. Поздравления по различным поводам (имеются в виду семейные, личные или общественные праздники), демонстрация интереса к тому, как складывается жизнь сотрудника вне работы, разрешение работать по индивидуальному графику, небольшие личные знаки внимания со стороны руководства, регулярные слова благодарности.
Конечно, руководитель сотрудника, которому нужно повысить самооценку, вряд ли сможет использовать все варианты похвалы, перечисленные в примере. Поэтому предложите ему упрощенную схему действий: хвалить подчиненного за результаты работы, выходящие за рамки должностных обязанностей или превышающие запланированные показатели, за оригинальные идеи и решения, за общую деловую и творческую активность.
Важные выводы
- Не всегда для заниженной самооценки есть реальные основания. Иногда человек просто воспринимает себя субъективно и неверно оценивает реакцию других людей на свои действия.
- Заниженная самооценка часто возникает в детстве, впоследствии ее можно скорректировать, фиксируя негативные мысли и вытесняя их позитивными.
- Чтобы самооценка у человека выросла, говорите ему о его способностях, чаще хвалите, вспоминайте достижения, которыми он может гордиться, дайте почувствовать себя экспертом.
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
