Журнал «Директор по персоналу», №12 Декабрь 2014
Личная эффективность / Коучинг для руководителя
Личная эффективность / Коучинг для руководителя
Руководитель зациклился на эффективности, отметает бесцельную «ерунду». Помогите ему не потерять человеческое лицо
Марина Миронова
директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»
директор по персоналу «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Отдел рекламы торговой сети всегда работал результативно, нередко даже перевыполнял план. Но в последние полгода из отдела стали уходить люди, новые сотрудники тоже надолго не задерживались, текучесть стала зашкаливать. HR-директор провел выходное интервью с одним из увольняющихся, и тот рассказал реальный случай. У сотрудницы умерла мама. Когда она зашла к шефу, чтобы отпроситься, он сказал: «Ничего не поделаешь, все умрем. А как у тебя с заданием-то? Расскажи».
Первое, о чем подумал Директор по персоналу: руководитель отдела рекламы стал черствым человеком, не способным на элементарное сочувствие. Но прежде за ним этого не замечали. Раньше этот человек, конечно, не был «жилеткой» для своих подчиненных, но, по крайней мере, они могли обратиться к нему с личной просьбой, попросить о помощи и получить ее. Что же произошло? Побеседовав с другими сотрудниками компании, которые давно знают руководителя отдела и практически по-дружески общаются с ним, глава службы персонала понял, в чем дело.
Черствость и возникшая вдруг неспособность к эмпатии – это еще не проблема, а только ее внешнее проявление. Как говорится, «верхушка айсберга». Год назад руководитель отдела рекламы объявил, что начинает бороться за повышение своей эффективности на работе и в жизни. Следовательно, все, что неэффективно, он отметает. Например, разговоры о каких-то личных проблемах сотрудников, даже чрезвычайных. Что говорить о том, чего не изменить и что не даст какого-либо прагматичного результата?! Скажем, о той же смерти мамы сотрудницы. Не нужно тратить на это время! Лучше конструктивно и оперативно обсудить рабочий вопрос.
Стало ясно, что имели в виду увольняющиеся сотрудники, когда говорили: с руководителем нет человеческого контакта, он общается с подчиненными, словно робот – сухо и всегда исключительно по делу. Получить дополнительную информацию или задать уточняющие вопросы нет возможности – у шефа на общение с сотрудниками четкий временной лимит, и он следит, чтобы его не превысить. Если время истекло, общение прекращается. Словом, у руководителя сформировался самый настоящий культ эффективности (нездоровое отношение к неплохим, в сущности, приемам и подходам). Человек слепо следует неким правилам эффективности, не замечая, что обедняет свою жизнь, теряет связь с окружающими.
Черствость и возникшая вдруг неспособность к эмпатии – это еще не проблема, а только ее внешнее проявление. Как говорится, «верхушка айсберга». Год назад руководитель отдела рекламы объявил, что начинает бороться за повышение своей эффективности на работе и в жизни. Следовательно, все, что неэффективно, он отметает. Например, разговоры о каких-то личных проблемах сотрудников, даже чрезвычайных. Что говорить о том, чего не изменить и что не даст какого-либо прагматичного результата?! Скажем, о той же смерти мамы сотрудницы. Не нужно тратить на это время! Лучше конструктивно и оперативно обсудить рабочий вопрос.
Стало ясно, что имели в виду увольняющиеся сотрудники, когда говорили: с руководителем нет человеческого контакта, он общается с подчиненными, словно робот – сухо и всегда исключительно по делу. Получить дополнительную информацию или задать уточняющие вопросы нет возможности – у шефа на общение с сотрудниками четкий временной лимит, и он следит, чтобы его не превысить. Если время истекло, общение прекращается. Словом, у руководителя сформировался самый настоящий культ эффективности (нездоровое отношение к неплохим, в сущности, приемам и подходам). Человек слепо следует неким правилам эффективности, не замечая, что обедняет свою жизнь, теряет связь с окружающими.
Пример
Выпускник экономического факультета университета Евгений М. девять лет назад пришел на работу в строительно-промышленную корпорацию. И неторопливо, но уверенно сделал прекрасную карьеру – стал финансовым директором. В это время он решил, что надо открывать для себя в жизни новые горизонты, и стал посещать различные курсы личностного роста. Однажды попал на тренинг по эффективности в работе и жизни. Обстановка на тренинге была увлекательной и завораживающей. После этого Евгений еще не раз проходил обучение на курсах и тренингах по повышению эффективности. И это сразу отразилось на его поведении. Он снял квартиру в 10 минутах ходьбы от офиса, чтобы не тратить время на дорогу, хотя и так жил недалеко от работы – в 35 минутах езды. Домой, к семье, ездил только на выходные. Потом у финдиректора появилась новая подруга жизни, молодая девушка, и он заявил жене, что больше не любит ее и уходит к другой женщине. Семилетний сын Евгения, узнав, что отец будет жить с другой женщиной, пережил эмоциональный срыв – расплакался, стал кричать, что это несправедливо. Но отец отмахнулся: «Все это ерунда. Сын должен учиться управлять эмоциями, если хочет чего-то достичь в жизни». Вскоре финдиректор порвал отношения и со своими друзьями детства, объяснив это так: «Надо избавляться от этого застарелого никчемного окружения». Словом, Евгений верил в непогрешимость и целесообразность своих действий, слепо следовал новым установкам, беспощадно расставался со всем, по его мнению, некомфортным и ненужным. Через два года он понял, что был неправ. У него случилась беда: фирма обанкротилась, он долго не мог найти новое место работы, молодая жена ушла от него, новые друзья не помогли, а старых уже нет. Евгений впал в депрессию и с большим трудом вышел из нее через год.
Выпускник экономического факультета университета Евгений М. девять лет назад пришел на работу в строительно-промышленную корпорацию. И неторопливо, но уверенно сделал прекрасную карьеру – стал финансовым директором. В это время он решил, что надо открывать для себя в жизни новые горизонты, и стал посещать различные курсы личностного роста. Однажды попал на тренинг по эффективности в работе и жизни. Обстановка на тренинге была увлекательной и завораживающей. После этого Евгений еще не раз проходил обучение на курсах и тренингах по повышению эффективности. И это сразу отразилось на его поведении. Он снял квартиру в 10 минутах ходьбы от офиса, чтобы не тратить время на дорогу, хотя и так жил недалеко от работы – в 35 минутах езды. Домой, к семье, ездил только на выходные. Потом у финдиректора появилась новая подруга жизни, молодая девушка, и он заявил жене, что больше не любит ее и уходит к другой женщине. Семилетний сын Евгения, узнав, что отец будет жить с другой женщиной, пережил эмоциональный срыв – расплакался, стал кричать, что это несправедливо. Но отец отмахнулся: «Все это ерунда. Сын должен учиться управлять эмоциями, если хочет чего-то достичь в жизни». Вскоре финдиректор порвал отношения и со своими друзьями детства, объяснив это так: «Надо избавляться от этого застарелого никчемного окружения». Словом, Евгений верил в непогрешимость и целесообразность своих действий, слепо следовал новым установкам, беспощадно расставался со всем, по его мнению, некомфортным и ненужным. Через два года он понял, что был неправ. У него случилась беда: фирма обанкротилась, он долго не мог найти новое место работы, молодая жена ушла от него, новые друзья не помогли, а старых уже нет. Евгений впал в депрессию и с большим трудом вышел из нее через год.
“
«В график совещаний вносите встречи с друзьями. Пусть «технологии эффективности» помогают находить время на «бесполезные» дела.
А не такие дела, которые еще больше загружают Вас работой. Ведь при грамотном подходе «технологии эффективности» можно использовать не ради порабощения, а ради освобождения себя для интересных дел, для общения с родными и близкими, с природой. Возьмем, к примеру, тайм-менеджмент. Многие ведут график встреч и совещаний. Что Вам стоит начать добавлять в него встречи с друзьями? Ищите и другие варианты оптимизации, которые позволят освободить время для себя, например, чаще пользуйтесь услугами в режиме онлайн. Как бы Вы ни были загружены, не забывайте заниматься самосовершенствованием, даже если это не дает быстрого видимого эффекта. Польза проявится позже. Так, посещая выставки, форумы, семинары, Вы сможете взглянуть на свои бизнес-процессы под новым углом, повысить эффективность.»
А не такие дела, которые еще больше загружают Вас работой. Ведь при грамотном подходе «технологии эффективности» можно использовать не ради порабощения, а ради освобождения себя для интересных дел, для общения с родными и близкими, с природой. Возьмем, к примеру, тайм-менеджмент. Многие ведут график встреч и совещаний. Что Вам стоит начать добавлять в него встречи с друзьями? Ищите и другие варианты оптимизации, которые позволят освободить время для себя, например, чаще пользуйтесь услугами в режиме онлайн. Как бы Вы ни были загружены, не забывайте заниматься самосовершенствованием, даже если это не дает быстрого видимого эффекта. Польза проявится позже. Так, посещая выставки, форумы, семинары, Вы сможете взглянуть на свои бизнес-процессы под новым углом, повысить эффективность.»
“
«Могу дать восемь советов, как, отдаваясь работе, не забывать о личной жизни.
Сейчас бизнес полностью подчиняет людей своим интересам даже на отдыхе. Но противостоять этому можно. Вот восемь советов, которые помогут Вам в этом. Первое: всегда оставляйте время для себя, хотя бы час утром или вечером, чтобы заняться любимым делом. Второе: уделяйте время друзьям и семье. Причем речь идет о личном общении, а не только по Skype. Третье: организуйте комфортное рабочее место. Поставьте на стол фотографии близких, мелочи и сувениры, навевающие приятные воспоминания. Четвертое: обязательно делайте перерывы в работе, чтобы прогуляться, поболтать с коллегами. Пятое: старайтесь поддерживать с коллегами и дружеские отношения. Шестое: занимайтесь своим здоровьем. Седьмое: регулярно берите отпуск. Восьмое: в отпуске запрещайте себе интересоваться рабочими делами. Отдыхайте полноценно.»
Сейчас бизнес полностью подчиняет людей своим интересам даже на отдыхе. Но противостоять этому можно. Вот восемь советов, которые помогут Вам в этом. Первое: всегда оставляйте время для себя, хотя бы час утром или вечером, чтобы заняться любимым делом. Второе: уделяйте время друзьям и семье. Причем речь идет о личном общении, а не только по Skype. Третье: организуйте комфортное рабочее место. Поставьте на стол фотографии близких, мелочи и сувениры, навевающие приятные воспоминания. Четвертое: обязательно делайте перерывы в работе, чтобы прогуляться, поболтать с коллегами. Пятое: старайтесь поддерживать с коллегами и дружеские отношения. Шестое: занимайтесь своим здоровьем. Седьмое: регулярно берите отпуск. Восьмое: в отпуске запрещайте себе интересоваться рабочими делами. Отдыхайте полноценно.»
Откуда это помешательство на эффективности? Следствие страха и психологической зависимости
У большинства людей, которые сделали или делают карьеру, чего-то добились, со временем появляется страх однажды все это потерять. И они ищут способ подстраховаться, дать себе уверенность, что потери не будет. Как это сделать? Демонстрировать, что способен оставаться эффективным на работе, выдавать результат. И если в это время человек попадет на тренинг, на котором говорят о таких инструментах, то обязательно ухватится за них как за спасительную соломинку. Главная опасность – он будет воспринимать все, что говорит тренер, очень прямолинейно и негибко, начнет жестко и неотступно следовать его советам, теряя связь с действительностью и адекватность, связь с близкими людьми. Словом, доведет неплохие в общем-то принципы эффективной работы до абсурда.
Психологическая зависимость формируется, когда человек впервые попадает на тренинг. Обычно на таких тренингах воцаряется особая атмосфера: всем кажется, что им открылось какое-то тайное знание о том, как можно стать счастливым и успешным, что теперь им все по плечу. Словом, людей охватывает эйфория. Но после тренинга проходит время, эмоциональная приподнятость испаряется, человек снова остается один на один со своими проблемами. Его это гнетет, и он снова хочет испытать сладкое чувство уверенности в себе, в завтрашнем дне и своих способностях. Он снова отправляется на курсы по эффективности. Часто на те, которые проводит уже знакомый тренер. Его образ наделяется особыми качествами, он становится своеобразным гуру, советам которого наш сильный, казалось бы, человек и управленец, самостоятельный и независимый, много знающий, готов следовать беспрекословно, не осмысливая их критически.
У большинства людей, которые сделали или делают карьеру, чего-то добились, со временем появляется страх однажды все это потерять. И они ищут способ подстраховаться, дать себе уверенность, что потери не будет. Как это сделать? Демонстрировать, что способен оставаться эффективным на работе, выдавать результат. И если в это время человек попадет на тренинг, на котором говорят о таких инструментах, то обязательно ухватится за них как за спасительную соломинку. Главная опасность – он будет воспринимать все, что говорит тренер, очень прямолинейно и негибко, начнет жестко и неотступно следовать его советам, теряя связь с действительностью и адекватность, связь с близкими людьми. Словом, доведет неплохие в общем-то принципы эффективной работы до абсурда.
Психологическая зависимость формируется, когда человек впервые попадает на тренинг. Обычно на таких тренингах воцаряется особая атмосфера: всем кажется, что им открылось какое-то тайное знание о том, как можно стать счастливым и успешным, что теперь им все по плечу. Словом, людей охватывает эйфория. Но после тренинга проходит время, эмоциональная приподнятость испаряется, человек снова остается один на один со своими проблемами. Его это гнетет, и он снова хочет испытать сладкое чувство уверенности в себе, в завтрашнем дне и своих способностях. Он снова отправляется на курсы по эффективности. Часто на те, которые проводит уже знакомый тренер. Его образ наделяется особыми качествами, он становится своеобразным гуру, советам которого наш сильный, казалось бы, человек и управленец, самостоятельный и независимый, много знающий, готов следовать беспрекословно, не осмысливая их критически.
Пример
Генеральный директор страховой компании многого добился в бизнесе, финансовые показатели компании всегда на уровне. Но особенно гордился руководитель компании замечательной корпоративной культурой, которую он сформировал. Причем делал это он с помощью коучинга, которым увлекся несколько лет назад и в котором видит перспективы. Гендиректор сам проводил индивидуальную и групповую работу с управленцами компании – заставлял их читать книги по управлению, психологии, проводил опросы, чтобы изучить тип личности каждого своего подчиненного, расспрашивал о том, что было у человека в детстве, как обстоят дела в интимных сторонах жизни. Встречи затягивались на несколько часов, и каждый месяц в последние выходные все руководители в обязательном порядке выезжали за город, чтобы укрепился командный дух. Главные постулаты гендиректора-коуча: сторониться близких отношений с женщинами, так как они мешают личностному развитию мужчины, и проявлять в бизнесе силу и жестокость, чтобы конкуренты боялись – «не отнимешь ты, отнимут у тебя». Разумеется, находились такие, кому не нравились и эти постулаты, и то, что гендиректор-коуч вторгается в личное пространство управленцев. Таких объявляли некомандными игроками, личностями с очень низкой агрессией, не позволяющей двигаться вперед, и увольняли. Остальные внимали руководителю компании, как зомбированные, беспрекословно и дословно выполняли все, что он говорил. У них рушились семьи, отношения с друзьями. Люди превращались в странных надломленных личностей, полностью зависимых от воли своего гуру. Но когда в жизни появлялись проблемы (болезнь, неудача в бизнесе и увольнение), человека некому было поддержать, у него появлялись пагубные привычки (пристрастие к алкоголю или наркотикам), он превращался в опустившуюся личность, не способную на решительные самостоятельные действия.
Генеральный директор страховой компании многого добился в бизнесе, финансовые показатели компании всегда на уровне. Но особенно гордился руководитель компании замечательной корпоративной культурой, которую он сформировал. Причем делал это он с помощью коучинга, которым увлекся несколько лет назад и в котором видит перспективы. Гендиректор сам проводил индивидуальную и групповую работу с управленцами компании – заставлял их читать книги по управлению, психологии, проводил опросы, чтобы изучить тип личности каждого своего подчиненного, расспрашивал о том, что было у человека в детстве, как обстоят дела в интимных сторонах жизни. Встречи затягивались на несколько часов, и каждый месяц в последние выходные все руководители в обязательном порядке выезжали за город, чтобы укрепился командный дух. Главные постулаты гендиректора-коуча: сторониться близких отношений с женщинами, так как они мешают личностному развитию мужчины, и проявлять в бизнесе силу и жестокость, чтобы конкуренты боялись – «не отнимешь ты, отнимут у тебя». Разумеется, находились такие, кому не нравились и эти постулаты, и то, что гендиректор-коуч вторгается в личное пространство управленцев. Таких объявляли некомандными игроками, личностями с очень низкой агрессией, не позволяющей двигаться вперед, и увольняли. Остальные внимали руководителю компании, как зомбированные, беспрекословно и дословно выполняли все, что он говорил. У них рушились семьи, отношения с друзьями. Люди превращались в странных надломленных личностей, полностью зависимых от воли своего гуру. Но когда в жизни появлялись проблемы (болезнь, неудача в бизнесе и увольнение), человека некому было поддержать, у него появлялись пагубные привычки (пристрастие к алкоголю или наркотикам), он превращался в опустившуюся личность, не способную на решительные самостоятельные действия.
Что делать: постепенно и ненавязчиво открывать человеку глаза, объяснять, что правила эффективности не панацея, они не всесторонни и применять их надо с умом*. Кроме того, доказывайте, что ни в коем случае нельзя лишать себя «бесполезного» общения с друзьями и близкими. Как именно это делать, читайте далее.
“
«На собственном опыте поняла, как легко превратиться в «монстрика», но не позволила себе потерять человеческое лицо.
Когда-то я стремилась быть лучшей, но однажды поняла, что дошла до предела: тошно и противно стало все. Я уволилась и год приходила в себя! Дети помогали. А я читала, писала, слушала, гуляла. Встречалась только с интересными мне людьми. И накопила очень много энергии для новых дел. Теперь соблюдаю приоритеты, храню ценности и время, стараюсь быть, в первую очередь, человеком – порядочным во всем, любящим людей просто за то, что они есть!»
Когда-то я стремилась быть лучшей, но однажды поняла, что дошла до предела: тошно и противно стало все. Я уволилась и год приходила в себя! Дети помогали. А я читала, писала, слушала, гуляла. Встречалась только с интересными мне людьми. И накопила очень много энергии для новых дел. Теперь соблюдаю приоритеты, храню ценности и время, стараюсь быть, в первую очередь, человеком – порядочным во всем, любящим людей просто за то, что они есть!»
Если в беседе с Вами управленец все переводит в цифры, это подтверждает, что у него – культ эффективности
Иначе говоря, он слишком зациклен на принципах эффективности, проявляет нездоровую приверженность им. Поговорите с руководителем. Подмечайте, как он аргументирует свои действия и шаги. Если все время пытается все измерить и выразить в цифрах, включая личную жизнь, это тревожный симптом. Человек жестко разделяет на «важное» и «второстепенное» не только рабочие задачи, но и общение с коллегами и даже с близкими людьми. Скорее всего, он стал жертвой чрезмерной веры в эффективность. Он фанатично верит в то, что определенные инструменты позволят ему еще многого достичь, выдать ошеломляющие результаты в работе. Словом, эти приемы и инструменты воспринимаются им почти как тайное сокровенное знание, как универсальный способ быть на гребне успеха.
Иначе говоря, он слишком зациклен на принципах эффективности, проявляет нездоровую приверженность им. Поговорите с руководителем. Подмечайте, как он аргументирует свои действия и шаги. Если все время пытается все измерить и выразить в цифрах, включая личную жизнь, это тревожный симптом. Человек жестко разделяет на «важное» и «второстепенное» не только рабочие задачи, но и общение с коллегами и даже с близкими людьми. Скорее всего, он стал жертвой чрезмерной веры в эффективность. Он фанатично верит в то, что определенные инструменты позволят ему еще многого достичь, выдать ошеломляющие результаты в работе. Словом, эти приемы и инструменты воспринимаются им почти как тайное сокровенное знание, как универсальный способ быть на гребне успеха.
Пример
HR-директор, беседуя с руководителем отдела рекламы, сочувственно заметил: «Вы так преданы работе, так отдаетесь ей, что мне кажется, Вам совсем некогда общаться с близкими людьми, с семьей». На это руководитель, ничуть не смущаясь и не шутя, а вполне серьезно, ответил: «Вы знаете, все признают, что работе мы отдаем 2/3 всей жизни. У меня эта пропорция не нарушена. Я провожу на работе в среднем каждый день по 10 часов. За неделю получается 50 часов. Дома я все выходные – это 48 часов. Моя пропорция даже очень неплохая. А потом, что делать дома? Ну, проверить уроки у ребенка. На это надо в среднем 30 минут. Я нахожу их, когда приезжаю домой. На то, чтобы поговорить с женой, у меня остается час. Это неплохо. Если отвести на каждую тему разговора по 20 минут, получается, можно обсудить три темы. И так каждый вечер! Лишнего времени практически нет (надо еще поспать!), поэтому я не рискую нарушить лимит». Выслушав все это, Директор по персоналу понял, что тренинги по эффективности, которые посещал руководитель отдела, сделали свое дело. Он по минутам рассчитывает даже то, сколько общаться с ребенком и женой. Да еще боится превысить лимит. У руководителя не совсем здоровое отношение к способам личной эффективности.
HR-директор, беседуя с руководителем отдела рекламы, сочувственно заметил: «Вы так преданы работе, так отдаетесь ей, что мне кажется, Вам совсем некогда общаться с близкими людьми, с семьей». На это руководитель, ничуть не смущаясь и не шутя, а вполне серьезно, ответил: «Вы знаете, все признают, что работе мы отдаем 2/3 всей жизни. У меня эта пропорция не нарушена. Я провожу на работе в среднем каждый день по 10 часов. За неделю получается 50 часов. Дома я все выходные – это 48 часов. Моя пропорция даже очень неплохая. А потом, что делать дома? Ну, проверить уроки у ребенка. На это надо в среднем 30 минут. Я нахожу их, когда приезжаю домой. На то, чтобы поговорить с женой, у меня остается час. Это неплохо. Если отвести на каждую тему разговора по 20 минут, получается, можно обсудить три темы. И так каждый вечер! Лишнего времени практически нет (надо еще поспать!), поэтому я не рискую нарушить лимит». Выслушав все это, Директор по персоналу понял, что тренинги по эффективности, которые посещал руководитель отдела, сделали свое дело. Он по минутам рассчитывает даже то, сколько общаться с ребенком и женой. Да еще боится превысить лимит. У руководителя не совсем здоровое отношение к способам личной эффективности.
“
«Цель оправдывает средства только на короткой дистанции.
На этапе подбора мы проверяем, соответствует ли сотрудник нашим корпоративным ценностям: честность, ответственность, развитие, клиентоориентированность и эффективность. Да, мы ставим перед сотрудниками задачи и ждем результатов. Но мы не хотим, чтобы люди начинали бездумно гнаться за эффективностью в ущерб себе и компании. Количественные показатели эффективной работы мы ставим в формате «план» (что ты не можешь не выполнить) и «цель» (выполнил – молодец). Сотрудник участвует в процессе постановки планов и целей, а не получает их в готовом виде. Кроме того, мы нацеливаем сотрудников, в первую очередь, не на карьерный, а на профессиональный рост. Мы вкладываемся в их развитие. Благодаря этому наши специалисты открывают в себе новые способности, берутся за амбициозные проекты. Так, 68% руководителей нашей компании выросли в ней же.»
На этапе подбора мы проверяем, соответствует ли сотрудник нашим корпоративным ценностям: честность, ответственность, развитие, клиентоориентированность и эффективность. Да, мы ставим перед сотрудниками задачи и ждем результатов. Но мы не хотим, чтобы люди начинали бездумно гнаться за эффективностью в ущерб себе и компании. Количественные показатели эффективной работы мы ставим в формате «план» (что ты не можешь не выполнить) и «цель» (выполнил – молодец). Сотрудник участвует в процессе постановки планов и целей, а не получает их в готовом виде. Кроме того, мы нацеливаем сотрудников, в первую очередь, не на карьерный, а на профессиональный рост. Мы вкладываемся в их развитие. Благодаря этому наши специалисты открывают в себе новые способности, берутся за амбициозные проекты. Так, 68% руководителей нашей компании выросли в ней же.»
Подчеркните: отвергая «неэффективное» общение с подчиненными, руководитель как раз теряет эффективность
Поясните свою мысль. Если руководитель вообще никогда не общается с подчиненными неформально, по душам, на личные темы, то он утрачивает с ними связь. А самое главное – не понимает своих сотрудников, не чувствует их, а, следовательно, не знает, какой индивидуальный подход найти к каждому, как им управлять на благо бизнеса, чем заинтересовывать. В итоге между руководителем и подчиненными нарастает недопонимание, отчуждение. По сути, управленец утрачивает способность эффективно руководить сотрудниками. Это рано или поздно приведет к негативным последствиям и для работы конкретного подразделения, и для бизнеса компании в целом. Скажем, сотрудники сорвут проект или станут выполнять проекты не так, как хочет руководитель. Либо все уволятся, и управленцу просто не с кем будет работать. Не забывайте: люди лучше работают с тем, кого они уважают и с кем есть, в том числе, и человеческий контакт. А руководитель не заработает авторитет, если будет общаться всегда отстраненно и формально, как робот.
Поясните свою мысль. Если руководитель вообще никогда не общается с подчиненными неформально, по душам, на личные темы, то он утрачивает с ними связь. А самое главное – не понимает своих сотрудников, не чувствует их, а, следовательно, не знает, какой индивидуальный подход найти к каждому, как им управлять на благо бизнеса, чем заинтересовывать. В итоге между руководителем и подчиненными нарастает недопонимание, отчуждение. По сути, управленец утрачивает способность эффективно руководить сотрудниками. Это рано или поздно приведет к негативным последствиям и для работы конкретного подразделения, и для бизнеса компании в целом. Скажем, сотрудники сорвут проект или станут выполнять проекты не так, как хочет руководитель. Либо все уволятся, и управленцу просто не с кем будет работать. Не забывайте: люди лучше работают с тем, кого они уважают и с кем есть, в том числе, и человеческий контакт. А руководитель не заработает авторитет, если будет общаться всегда отстраненно и формально, как робот.
Пример
Когда из IT-компании ушел один из заместителей гендиректора, руководитель компании попросил HR-директора выбрать из молодых управленцев того, кто достоин со временем стать его заместителем. Выбрали руководителя отдела проектного развития. Молодой человек недавно окончил МГИМО, был энергичен и амбициозен. Гендиректор одобрил кандидатуру, и руководителя отдела стали направлять на курсы личностного роста, развития лидерства и повышения эффективности. Будущий заместитель первого лица компании с воодушевлением посещал занятия и впитывал в себя новые знания. Но в отделе стали происходить невеселые события. Сотрудники стали увольняться, но многих увольнял сам глава отдела. Те, кто покидали компанию, говорили, что шеф очень жесткий: малейший промах – увольнение. Общается сухо, не терпит, когда его перебивают, требует, чтобы его выслушали. На вопросы времени у него никогда не остается. HR-директор решил поговорить с руководителем отдела и будущим заместителем гендиректора, объяснить, что с людьми так поступать нельзя. Но тот сразу парировал: «Да, у меня такой принцип – не тратить время на лишние разговоры и на чьи-то там переживания. Это бессмысленно и неэффективно. Если кто-то меня не понимает либо спорит со мной, мне некогда тратить время на этого человека. Я лучше возьму нового сотрудника, готового «смотреть мне в рот» и «схватывать все на лету». Это нужно для успешной работы». Директору по персоналу было нелегко переубедить будущего топ-менеджера: на подбор новых сотрудников тратятся деньги, из-за увольнений ухудшается имидж компании как работодателя, получив опыт работы в компании, люди уходят, и надо обучать новых. Самое главное: когда не складываются человеческие взаимоотношения с руководителем, люди хуже работают. Они могут просто провалить проект. Да и не задержатся надолго в отделе. «Вы хотите, чтобы в отделе сложилась ситуация, когда в его штате будет 50% сотрудников, и половина из них – новички, не умеющие толком работать? Как тогда будете реализовывать проект?» – спросил HR-директор. Руководитель отдела задумался, и это уже был первый шаг к победе – пониманию, что из тренингов по эффективности сделаны неверные выводы, и руководитель должен находить время на общение с подчиненными.
Когда из IT-компании ушел один из заместителей гендиректора, руководитель компании попросил HR-директора выбрать из молодых управленцев того, кто достоин со временем стать его заместителем. Выбрали руководителя отдела проектного развития. Молодой человек недавно окончил МГИМО, был энергичен и амбициозен. Гендиректор одобрил кандидатуру, и руководителя отдела стали направлять на курсы личностного роста, развития лидерства и повышения эффективности. Будущий заместитель первого лица компании с воодушевлением посещал занятия и впитывал в себя новые знания. Но в отделе стали происходить невеселые события. Сотрудники стали увольняться, но многих увольнял сам глава отдела. Те, кто покидали компанию, говорили, что шеф очень жесткий: малейший промах – увольнение. Общается сухо, не терпит, когда его перебивают, требует, чтобы его выслушали. На вопросы времени у него никогда не остается. HR-директор решил поговорить с руководителем отдела и будущим заместителем гендиректора, объяснить, что с людьми так поступать нельзя. Но тот сразу парировал: «Да, у меня такой принцип – не тратить время на лишние разговоры и на чьи-то там переживания. Это бессмысленно и неэффективно. Если кто-то меня не понимает либо спорит со мной, мне некогда тратить время на этого человека. Я лучше возьму нового сотрудника, готового «смотреть мне в рот» и «схватывать все на лету». Это нужно для успешной работы». Директору по персоналу было нелегко переубедить будущего топ-менеджера: на подбор новых сотрудников тратятся деньги, из-за увольнений ухудшается имидж компании как работодателя, получив опыт работы в компании, люди уходят, и надо обучать новых. Самое главное: когда не складываются человеческие взаимоотношения с руководителем, люди хуже работают. Они могут просто провалить проект. Да и не задержатся надолго в отделе. «Вы хотите, чтобы в отделе сложилась ситуация, когда в его штате будет 50% сотрудников, и половина из них – новички, не умеющие толком работать? Как тогда будете реализовывать проект?» – спросил HR-директор. Руководитель отдела задумался, и это уже был первый шаг к победе – пониманию, что из тренингов по эффективности сделаны неверные выводы, и руководитель должен находить время на общение с подчиненными.
“
«Перестаньте смотреть на бизнес, как на войну, тогда не будет проблемы «эффективность без человечности»
Еще недавно лозунг «бизнес – это война» отражал реальность. Но сейчас, по крайней мере, на зрелых рынках, конкуренты именно соревнуются, а не воюют. Гнаться ли за эффективностью с риском потерять себя – личный выбор каждого. Сегодня мы можем сами решать, устраивать ли конкурентную гонку или сделать ставку на командный дух и дружественную атмосферу. Как показывает мой опыт, именно командный дух – важная составляющая общего успеха. А также хорошая возможность быть эффективными без потери человечности.»
Еще недавно лозунг «бизнес – это война» отражал реальность. Но сейчас, по крайней мере, на зрелых рынках, конкуренты именно соревнуются, а не воюют. Гнаться ли за эффективностью с риском потерять себя – личный выбор каждого. Сегодня мы можем сами решать, устраивать ли конкурентную гонку или сделать ставку на командный дух и дружественную атмосферу. Как показывает мой опыт, именно командный дух – важная составляющая общего успеха. А также хорошая возможность быть эффективными без потери человечности.»
Покажите, что методы эффективности порой срабатывают не так, как хочется. Начертите схемы.
Попросите руководителя, создавшего для себя культ эффективности, назвать какой-либо основной принцип эффективности и описать, к какому результату он может привести. Запишите это и отобразите в виде вертикальной схемы. А рядом нарисуйте другую схему – то, как этот принцип воспринимается со стороны, подчиненными, как сказывается на их работе и к какому результату может привести. Часто две схемы выглядят как противоположности (схемы смотрите ниже).
Попросите руководителя, создавшего для себя культ эффективности, назвать какой-либо основной принцип эффективности и описать, к какому результату он может привести. Запишите это и отобразите в виде вертикальной схемы. А рядом нарисуйте другую схему – то, как этот принцип воспринимается со стороны, подчиненными, как сказывается на их работе и к какому результату может привести. Часто две схемы выглядят как противоположности (схемы смотрите ниже).
Схема 1. Доводы руководителя
Схема 2. Контрдоводы HR-а
Объясните: думать всегда об эффективности, значит, мыслить только прагматично и не видеть полную картину мира
Разъясните управленцу: если человек мыслит всегда только прагматично, придает значение лишь тому, что дает понятный и четкий результат, он становится эмоционально и внутренне зажатым человеком. Со временем такой человек утрачивает способность выдавать интересные идеи, развивать бизнес. Вернее, идеи-то он выдает, но они приводят к неудачам, так как основаны на неполной картине мира, сложившейся у прагматично мыслящего человека. Без простых и понятных эмоций, без искренних чувств.
Разъясните управленцу: если человек мыслит всегда только прагматично, придает значение лишь тому, что дает понятный и четкий результат, он становится эмоционально и внутренне зажатым человеком. Со временем такой человек утрачивает способность выдавать интересные идеи, развивать бизнес. Вернее, идеи-то он выдает, но они приводят к неудачам, так как основаны на неполной картине мира, сложившейся у прагматично мыслящего человека. Без простых и понятных эмоций, без искренних чувств.
Пример
Известный режиссер Константин Станиславский говорил: «Если на сцену поставить рядом взрослых и детей, то сразу будет видно, насколько большинство взрослых зажаты. А дети непосредственны и открыты, зрители будут смотреть на них». Это объясняется тем, что у взрослых более прагматичное мышление, они погружены в мысли о целесообразности и пользе, это мешает им быть самими собой. Они ведут себя неестественно. Между тем эмоциональная и внутренняя зажатость мешают видеть всю картину жизни полностью. Это подтверждает любопытный эксперимент. Людям показывали картинки и просили описать их. При этом запрещали жестикулировать. А потом показали картинки еще раз и разрешили описать их без запрета на жестикуляцию – можно и махать руками, и кивать головой, и улыбаться, корчить рожицы. Оказалось, люди свободнее выражали свои мысли, точнее подбирали слова, когда жестикулировали. HR-директор рассказал об этом эксперименте управленцу, который делал ставку исключительно на эффективность, и сказал: «Жестикуляция – это, по сути, то, что не нужно. Это неэффективное и бессмысленное явление. Однако оно помогает людям эффективнее выполнять задачу, быть точнее, раскованнее и свободнее. Такое же значение имеют и те вещи, которые можно на первый взгляд считать неэффективными – непринужденное общение с родственниками, друзьями и коллегами». Управленец задумался и обещал пересмотреть свои взгляды на то, что эффективно в работе и жизни, а что нет.
Известный режиссер Константин Станиславский говорил: «Если на сцену поставить рядом взрослых и детей, то сразу будет видно, насколько большинство взрослых зажаты. А дети непосредственны и открыты, зрители будут смотреть на них». Это объясняется тем, что у взрослых более прагматичное мышление, они погружены в мысли о целесообразности и пользе, это мешает им быть самими собой. Они ведут себя неестественно. Между тем эмоциональная и внутренняя зажатость мешают видеть всю картину жизни полностью. Это подтверждает любопытный эксперимент. Людям показывали картинки и просили описать их. При этом запрещали жестикулировать. А потом показали картинки еще раз и разрешили описать их без запрета на жестикуляцию – можно и махать руками, и кивать головой, и улыбаться, корчить рожицы. Оказалось, люди свободнее выражали свои мысли, точнее подбирали слова, когда жестикулировали. HR-директор рассказал об этом эксперименте управленцу, который делал ставку исключительно на эффективность, и сказал: «Жестикуляция – это, по сути, то, что не нужно. Это неэффективное и бессмысленное явление. Однако оно помогает людям эффективнее выполнять задачу, быть точнее, раскованнее и свободнее. Такое же значение имеют и те вещи, которые можно на первый взгляд считать неэффективными – непринужденное общение с родственниками, друзьями и коллегами». Управленец задумался и обещал пересмотреть свои взгляды на то, что эффективно в работе и жизни, а что нет.
“
«Существуют два вида эффективности – внешняя и внутренняя. Опасности потерять себя не возникает, если соблюдать баланс.
Первое, что мы предлагаем клиенту, – это разобраться: как он сам понимает, что эффективен, по каким четким критериям себя оценивает (это внутренняя эффективность). Затем разбираемся, как, по каким критериям его оценивают окружающие люди – руководитель, коллеги, подчиненные (внешняя эффективность). Часто оказывается, что критерии внешней и внутренней эффективности различны. И если человек держит в фокусе что-то одно, возникает опасность потерять себя. Чтобы этого не произошло, мы помогаем клиенту отдельно рассмотреть обе стороны своей эффективности, выделить приоритеты и наиболее важные критерии. Иногда отбросить явно завышенные, отдав предпочтение тому, что актуально и реалистично. Наиболее важные критерии и стратегии входят в план дальнейших действий.»
Первое, что мы предлагаем клиенту, – это разобраться: как он сам понимает, что эффективен, по каким четким критериям себя оценивает (это внутренняя эффективность). Затем разбираемся, как, по каким критериям его оценивают окружающие люди – руководитель, коллеги, подчиненные (внешняя эффективность). Часто оказывается, что критерии внешней и внутренней эффективности различны. И если человек держит в фокусе что-то одно, возникает опасность потерять себя. Чтобы этого не произошло, мы помогаем клиенту отдельно рассмотреть обе стороны своей эффективности, выделить приоритеты и наиболее важные критерии. Иногда отбросить явно завышенные, отдав предпочтение тому, что актуально и реалистично. Наиболее важные критерии и стратегии входят в план дальнейших действий.»
Исключая все неэффективные дела, человек истощается психологически, теряет энергию
Объясните управленцу, что хотя бы изредка общаясь с близкими, коллегами просто так, ни о чем, человек обменивается с ними энергией и сам пополняет свои энергетические запасы. А значит, у него прибавляются силы, которые он может использовать, в том числе и для работы. Психологи знают: если человека поместить на необитаемый остров, где нет возможности общаться с другими людьми, он психологически истощается, становится апатичным, ему не хватает сил даже для того, чтобы заниматься повседневными делами. Спросите управленца, хочет ли он, чтобы у него было меньше энергии и он не успевал справляться с производственными задачами. Вряд ли ответ будет положительным. Тогда подчеркните, что в мире все сбалансировано, и то, что кажется неэффективным, лишенным четкого смысла, на самом деле является базой для эффективности, для того, что дает прагматичный результат. Одно без другого невозможно.
Рекомендуйте управленцу обязательно находить время для таких бесполезных, казалось бы, дел, не имеющих на первый взгляд значения для эффективности, как выезд на природу, спорт, любимое занятие (хобби), чтение книг, посещение театра, футбольного матча, дискотеки. Подчеркивайте: все это в итоге положительно сказывается на его эффективности.
*О том, как правильно применять принципы эффективности, Вы узнаете на видеосеминаре Аллы кузнецовой «Личная эффективность Директора по персоналу» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru
Объясните управленцу, что хотя бы изредка общаясь с близкими, коллегами просто так, ни о чем, человек обменивается с ними энергией и сам пополняет свои энергетические запасы. А значит, у него прибавляются силы, которые он может использовать, в том числе и для работы. Психологи знают: если человека поместить на необитаемый остров, где нет возможности общаться с другими людьми, он психологически истощается, становится апатичным, ему не хватает сил даже для того, чтобы заниматься повседневными делами. Спросите управленца, хочет ли он, чтобы у него было меньше энергии и он не успевал справляться с производственными задачами. Вряд ли ответ будет положительным. Тогда подчеркните, что в мире все сбалансировано, и то, что кажется неэффективным, лишенным четкого смысла, на самом деле является базой для эффективности, для того, что дает прагматичный результат. Одно без другого невозможно.
Рекомендуйте управленцу обязательно находить время для таких бесполезных, казалось бы, дел, не имеющих на первый взгляд значения для эффективности, как выезд на природу, спорт, любимое занятие (хобби), чтение книг, посещение театра, футбольного матча, дискотеки. Подчеркивайте: все это в итоге положительно сказывается на его эффективности.
*О том, как правильно применять принципы эффективности, Вы узнаете на видеосеминаре Аллы кузнецовой «Личная эффективность Директора по персоналу» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
