Журнал «Директор по персоналу», №11 Ноябрь 2012
Эффективность персонала / Корпоративная культура
Эффективность персонала / Корпоративная культура
Проводим диагностику культурного кода компании. Что именно выявлять и какие выводы делать
Татьяна Лобанова,
директор по персоналу управляющей компании «Меритаж»:
Чтобы повысить имидж компании и уровень обслуживания клиентов, руководство провело ребрендинг, ввело стильный дресс-код – пошило дорогие костюмы для сотрудников. Но клиенты по-прежнему жалуются. Собственник компании хочет, чтобы у нее был позитивный имидж, но текучесть персонала высокая и увольняющиеся говорят, что в компании некомфортно работать. HR-директор предположил, что есть глубинные системные проблемы, и решил провести диагностику культурного кода компании.
Собственно, некоторые противоречия HR-директор заметил и без тщательного исследования, а лишь понаблюдав за тем, как сотрудники общаются с клиентами. Пока менеджеры молчат, все выглядит весьма прилично. В том числе благодаря новым костюмам. Но стоит сотруднику начать говорить с клиентом, как становится ясно – уровень диалога (лексика, интонации, умение слушать, понять и что-то предложить) оставляет желать лучшего. Следовательно, изменив лишь внешний атрибут – одежду, компания не проработала изменения на другом уровне корпоративной культуры – ценностном, не обучила работников общаться по-новому.
Есть предположения и о том, почему между желанием собственника (видеть компанию с крепким HR-брендом) и реальностью есть противоречие. Дело в том, что собственник новый – он купил компанию два года назад. Но в ней до сих пор работают люди, которые трудились еще при прежнем собственнике, а потому являются носителями старой корпоративной культуры. А она до продажи компании не предполагала демократии и уважения к сотрудникам. Считалось нормой, что руководители в присутствии клиентов отчитывали сотрудника. И отчасти эти правила все еще действуют. Поэтому имидж у компании не самый лучший.
Но все это лишь первые предположения HR-директора. Чтобы видеть все проблемы, нужно если не перелопатить всю корпоративную культуру, то хотя бы выявить ее код: явные и неоспоримые проявления этой культуры, ее символы, основные правила (в том числе негласные) и ценности. Для этого придется исследовать такие слои корпоративной культуры: ценности и установки собственника, локальные нормативные документы компании, командную работу – отношения между руководителями и подчиненными. А затем сопоставлять полученные данные и следить, согласуются ли правила друг с другом, нет ли в них противоречия.
Есть предположения и о том, почему между желанием собственника (видеть компанию с крепким HR-брендом) и реальностью есть противоречие. Дело в том, что собственник новый – он купил компанию два года назад. Но в ней до сих пор работают люди, которые трудились еще при прежнем собственнике, а потому являются носителями старой корпоративной культуры. А она до продажи компании не предполагала демократии и уважения к сотрудникам. Считалось нормой, что руководители в присутствии клиентов отчитывали сотрудника. И отчасти эти правила все еще действуют. Поэтому имидж у компании не самый лучший.
Но все это лишь первые предположения HR-директора. Чтобы видеть все проблемы, нужно если не перелопатить всю корпоративную культуру, то хотя бы выявить ее код: явные и неоспоримые проявления этой культуры, ее символы, основные правила (в том числе негласные) и ценности. Для этого придется исследовать такие слои корпоративной культуры: ценности и установки собственника, локальные нормативные документы компании, командную работу – отношения между руководителями и подчиненными. А затем сопоставлять полученные данные и следить, согласуются ли правила друг с другом, нет ли в них противоречия.
“
«Наблюдайте, как ведут себя сотрудники в приемной генерального директора, сделайте обход территории.
Находясь в приемной, сотрудники могут, например, гадать, почему их вызвали, о чем пойдет речь, какие вопросы будет задавать директор. Такие неформальные разговоры расскажут о сотрудниках больше, чем наблюдение за ними в рабочей обстановке. Кроме того, если в вашей компании есть правила (прописанные или негласные), как рядовые сотрудники могут общаться с руководством, то Вы увидите, соблюдаются ли они в жизни. Еще один хороший инструмент диагностики – обход прилегающей территории. Пообщайтесь с персоналом проходной, узнайте, что они говорят клиентам, если те не знают, скажем, как им попасть в административное здание. Проверьте, соблюдается ли чистота на прилегающей территории. Убедитесь, что на парковке есть несколько свободных мест для клиентов компании. Все эти мелочи создают портрет вашей компании.»
Находясь в приемной, сотрудники могут, например, гадать, почему их вызвали, о чем пойдет речь, какие вопросы будет задавать директор. Такие неформальные разговоры расскажут о сотрудниках больше, чем наблюдение за ними в рабочей обстановке. Кроме того, если в вашей компании есть правила (прописанные или негласные), как рядовые сотрудники могут общаться с руководством, то Вы увидите, соблюдаются ли они в жизни. Еще один хороший инструмент диагностики – обход прилегающей территории. Пообщайтесь с персоналом проходной, узнайте, что они говорят клиентам, если те не знают, скажем, как им попасть в административное здание. Проверьте, соблюдается ли чистота на прилегающей территории. Убедитесь, что на парковке есть несколько свободных мест для клиентов компании. Все эти мелочи создают портрет вашей компании.»
Жизненные принципы и установки собственника. Правильно ли Вы их понимаете?
Запишитесь на прием к владельцу компании или заранее попросите его выделить время для встречи с Вами. Побеседуйте с ним о том, какой он видит корпоративную культуру компании. Например, какими, по его мнению, должны быть ценности, как должны приниматься стратегические решения и как они доводятся до сотрудников, демократичным должен быть стиль управления, авторитарным или семейным, какой может быть система мотивации, поощрений и наказаний. Особенно важно добиться такой встречи, если собственник менялся или если Корпоративный кодекс и другие важные локальные нормативные акты были написаны не Вами, а другим HR-директором.
Фиксируйте все, что говорит собственник. Но самое главное – не бойтесь лишний раз переспросить собеседника, уточнить, правильно ли Вы его понимаете. Ведь одно и то же понятие можно трактовать по-разному применительно к конкретной компании. Например, ценность «Честность и порядочность». Выясните, какой смысл вкладывает в эти понятия собственник, как должны вести себя сотрудники на работе в разных ситуациях, чтобы следовать этим ценностям.
Запишитесь на прием к владельцу компании или заранее попросите его выделить время для встречи с Вами. Побеседуйте с ним о том, какой он видит корпоративную культуру компании. Например, какими, по его мнению, должны быть ценности, как должны приниматься стратегические решения и как они доводятся до сотрудников, демократичным должен быть стиль управления, авторитарным или семейным, какой может быть система мотивации, поощрений и наказаний. Особенно важно добиться такой встречи, если собственник менялся или если Корпоративный кодекс и другие важные локальные нормативные акты были написаны не Вами, а другим HR-директором.
Фиксируйте все, что говорит собственник. Но самое главное – не бойтесь лишний раз переспросить собеседника, уточнить, правильно ли Вы его понимаете. Ведь одно и то же понятие можно трактовать по-разному применительно к конкретной компании. Например, ценность «Честность и порядочность». Выясните, какой смысл вкладывает в эти понятия собственник, как должны вести себя сотрудники на работе в разных ситуациях, чтобы следовать этим ценностям.
Пример
В компании, которая выросла из когда-то маленького семейного бизнеса, где понятия субординации и подчиненности были довольно размытыми, собственник мог в любой момент подойти к любому специалисту, поговорить с ним о работе и дать какие-либо поручения, возникшие спонтанно, в обход непосредственного начальника. Либо к линейному руководителю и дать ему указания, минуя топ-менеджера, который стоял над этим руководителем среднего звена. Из-за этого возникало много недоразумений, возникало ощущение, что в компании организационная неразбериха, люди увольнялись.
HR-директор понимал, что собственника невозможно перевоспитать и его «семейный подход» к управлению надо сделать элементом корпоративной культуры. Он убедил собственника проявлять свои подходы к управлению не всегда, а лишь в определенных случаях, так как структура компании изменилась. В Корпоративный кодекс в итоге внесли пункт: «Собственник вправе проконтролировать работу любого сотрудника и, если необходимо, срочно дать поручение сотруднику напрямую, минуя его непосредственных руководителей». Иначе говоря, собственник вправе ставить задачи сотрудникам, имея какие-то особые основания для этого, а не в любом случае.
В компании, которая выросла из когда-то маленького семейного бизнеса, где понятия субординации и подчиненности были довольно размытыми, собственник мог в любой момент подойти к любому специалисту, поговорить с ним о работе и дать какие-либо поручения, возникшие спонтанно, в обход непосредственного начальника. Либо к линейному руководителю и дать ему указания, минуя топ-менеджера, который стоял над этим руководителем среднего звена. Из-за этого возникало много недоразумений, возникало ощущение, что в компании организационная неразбериха, люди увольнялись.
HR-директор понимал, что собственника невозможно перевоспитать и его «семейный подход» к управлению надо сделать элементом корпоративной культуры. Он убедил собственника проявлять свои подходы к управлению не всегда, а лишь в определенных случаях, так как структура компании изменилась. В Корпоративный кодекс в итоге внесли пункт: «Собственник вправе проконтролировать работу любого сотрудника и, если необходимо, срочно дать поручение сотруднику напрямую, минуя его непосредственных руководителей». Иначе говоря, собственник вправе ставить задачи сотрудникам, имея какие-то особые основания для этого, а не в любом случае.
“
«Не вижу смысла оценивать культурный код компании. Он не все покажет, и есть опасность найти не тот код.
Нет, совсем отрицать пользу тестирования и других методов нельзя. Возможно, они выявят настоящие ценности компании, помогут сформулировать правила работы. И благодаря этому Вы сможете точнее выстроить процесс подбора, мотивации или внутренних коммуникаций. Но не забывайте – всегда существует риск, что найден не тот код. Да и само кодирование способно привести к тому, что Вы упус-тите из виду многообразие процессов в организации. На мой взгляд, ни проективные методики, ни длительные наблюдения или интервью не отразят все грани той атмосферы, неформальных отношений, устоявшихся традиций, которые царят в коллективе. Лучше оценивайте то, что более конкретно и важнее для организации: историю ее развития, личность руководителя и состояние внутренних процессов.»
Нет, совсем отрицать пользу тестирования и других методов нельзя. Возможно, они выявят настоящие ценности компании, помогут сформулировать правила работы. И благодаря этому Вы сможете точнее выстроить процесс подбора, мотивации или внутренних коммуникаций. Но не забывайте – всегда существует риск, что найден не тот код. Да и само кодирование способно привести к тому, что Вы упус-тите из виду многообразие процессов в организации. На мой взгляд, ни проективные методики, ни длительные наблюдения или интервью не отразят все грани той атмосферы, неформальных отношений, устоявшихся традиций, которые царят в коллективе. Лучше оценивайте то, что более конкретно и важнее для организации: историю ее развития, личность руководителя и состояние внутренних процессов.»
Изучите документы и сверьте то, что там написано, с подходами собственника и с реальным положением дел
Внимательно перечитайте Корпоративный кодекс, Положение о мотивации и другие локальные нормативные документы, связанные с персоналом. Затем сравните основные принципы, описанные там, с тем, что Вы вынесли из беседы с собственником. Согласуются эти вещи или противоречат друг другу? Если собственник менялся или Положение о корпоративной культуре писалось давно, то вполне возможно, Вы обнаружите противоречия. Скажем, в Положении написано, что в компании уважительно относятся к сотрудникам и их мнениям, обсуждают с ними решения, а собственник считает, что нечего тратить время на пустые разговоры, руководители должны принимать решения единолично и быстро. Тогда можно говорить о том, что есть противоречие.
Что же делать в таком случае? Одно из двух: либо Вы переписываете локальные документы, либо собственник меняет свои принципы. Второе маловероятно, так что, скорее всего, Вам придется корректировать документы. Но бывают и исключения.
Внимательно перечитайте Корпоративный кодекс, Положение о мотивации и другие локальные нормативные документы, связанные с персоналом. Затем сравните основные принципы, описанные там, с тем, что Вы вынесли из беседы с собственником. Согласуются эти вещи или противоречат друг другу? Если собственник менялся или Положение о корпоративной культуре писалось давно, то вполне возможно, Вы обнаружите противоречия. Скажем, в Положении написано, что в компании уважительно относятся к сотрудникам и их мнениям, обсуждают с ними решения, а собственник считает, что нечего тратить время на пустые разговоры, руководители должны принимать решения единолично и быстро. Тогда можно говорить о том, что есть противоречие.
Что же делать в таком случае? Одно из двух: либо Вы переписываете локальные документы, либо собственник меняет свои принципы. Второе маловероятно, так что, скорее всего, Вам придется корректировать документы. Но бывают и исключения.
Пример
Компания Toyota позиционировала себя как производителя инновационных товаров и автомобилей высочайшего качества. Кроме того, в компании существовали негласные правила, основанные на национальных традициях. Например, было не принято, чтобы рядовые сотрудники подходили к своим руководителям и предлагали решения по улучшению работы. Сотрудника посчитали бы выскочкой. Тем более было не в почете говорить о проблемах. Это доставляло неудобство начальнику, снижало показатели отдела и лично руководителя. Все это вкупе со ставкой на позитив привело к тому, что рабочие умалчивали о браке, даже если и замечали его, а также о недоработках в производстве. В итоге Toyota однажды отозвала миллионы уже проданных автомобилей из-за брака в педали газа и понесла огромные убытки. После этого HR-директор и CEO Toyota Motor Corporation Акио ТОЙОТА полностью пересмотрели корпоративные ценности компании, и теперь в Уставе появился такой пункт: «Останавливай производство, если того требует качество».
Компания Toyota позиционировала себя как производителя инновационных товаров и автомобилей высочайшего качества. Кроме того, в компании существовали негласные правила, основанные на национальных традициях. Например, было не принято, чтобы рядовые сотрудники подходили к своим руководителям и предлагали решения по улучшению работы. Сотрудника посчитали бы выскочкой. Тем более было не в почете говорить о проблемах. Это доставляло неудобство начальнику, снижало показатели отдела и лично руководителя. Все это вкупе со ставкой на позитив привело к тому, что рабочие умалчивали о браке, даже если и замечали его, а также о недоработках в производстве. В итоге Toyota однажды отозвала миллионы уже проданных автомобилей из-за брака в педали газа и понесла огромные убытки. После этого HR-директор и CEO Toyota Motor Corporation Акио ТОЙОТА полностью пересмотрели корпоративные ценности компании, и теперь в Уставе появился такой пункт: «Останавливай производство, если того требует качество».
Чтобы создать наиболее точный портрет вашей корпоративной культуры, проанализируйте систему обучения и адаптации. Тогда Вы поймете, если не то, как все происходит на самом деле, то хотя бы то, какие цели ставит себе компания в этом плане, стремится ли развивать сотрудников.
Внимательно изучите и Положение о кадровой политике, если оно есть. В нем Вы увидите, какие цели и задачи стоят перед компанией в смысле работы с персоналом, какого распорядка должны придерживаться сотрудники, за что несет ответственность каждая служба и сотрудники, какими полномочиями они обладают.
Анализируя локальные нормативные документы, Вы можете столкнуться с тем, что там прописано что-то неконкретное и благодушное, не имеющее ничего общего с теми законами и правилами, по которым компания работает в реальности. Это происходит в том случае, когда корпоративные правила прописываются HRдиректором, который исходит из своих личных представлений или из идеалистических прописных истин, а не из того, что сложилось в действительности. Поэтому Ваша задача – устранить это несоответствие и сформулировать принципы и правила так, чтобы они точно передавали реальное положение вещей. Компании Apple это удалось.
Внимательно изучите и Положение о кадровой политике, если оно есть. В нем Вы увидите, какие цели и задачи стоят перед компанией в смысле работы с персоналом, какого распорядка должны придерживаться сотрудники, за что несет ответственность каждая служба и сотрудники, какими полномочиями они обладают.
Анализируя локальные нормативные документы, Вы можете столкнуться с тем, что там прописано что-то неконкретное и благодушное, не имеющее ничего общего с теми законами и правилами, по которым компания работает в реальности. Это происходит в том случае, когда корпоративные правила прописываются HRдиректором, который исходит из своих личных представлений или из идеалистических прописных истин, а не из того, что сложилось в действительности. Поэтому Ваша задача – устранить это несоответствие и сформулировать принципы и правила так, чтобы они точно передавали реальное положение вещей. Компании Apple это удалось.
В «Газпроме» описание дресс-кода занимает 30 листов
В этом талмуде подробно (с примерами – фотографиями и графикой) определено не только то, в какой одежде обязаны приходить в компанию сотрудники, но и вообще, каким должен быть их вид. Указаны виды причесок, допустимая длина волос и даже цвет маникюра у женщин и заколок для волос. Такой строгий дресс-код является важной составляющей корпоративной культуры большой и могущественной компании.
В этом талмуде подробно (с примерами – фотографиями и графикой) определено не только то, в какой одежде обязаны приходить в компанию сотрудники, но и вообще, каким должен быть их вид. Указаны виды причесок, допустимая длина волос и даже цвет маникюра у женщин и заколок для волос. Такой строгий дресс-код является важной составляющей корпоративной культуры большой и могущественной компании.
Пример
Компания Apple не стала включать в свой Корпоративный кодекс высокопарные выражения и звучные, но шаблонные слова. Свои принципы работы она сформулировала достаточно просто и прямо: «Здесь не Ваша любимая работа с 9.00 до 18.00». И все, кто претендует на должности в компании, понимают, что работать по твердому графику не получится. Интересно и то, что правила и ценности руководство распространяет не только формально, но и подает их как бы играючи. Например, чтобы показать, что от сотрудников ждут эксклюзивных решений, в компании ходит шутка: «Я хочу создать пони, а не обычную лошадь».
Компания Apple не стала включать в свой Корпоративный кодекс высокопарные выражения и звучные, но шаблонные слова. Свои принципы работы она сформулировала достаточно просто и прямо: «Здесь не Ваша любимая работа с 9.00 до 18.00». И все, кто претендует на должности в компании, понимают, что работать по твердому графику не получится. Интересно и то, что правила и ценности руководство распространяет не только формально, но и подает их как бы играючи. Например, чтобы показать, что от сотрудников ждут эксклюзивных решений, в компании ходит шутка: «Я хочу создать пони, а не обычную лошадь».
Еще один способ диагностики – узнать, что говорят о компании клиенты и партнеры
Это сторонние люди, и их оценка духа компании, настроя ее сотрудников достаточно объективна. Если их взгляд не соответствует представлениям руководства, значит, нужно что-то менять. Например, компания «Эрнст энд Янг», чтобы проверить, соответствует ли поведение сотрудников провозглашенным ценностям, разместила на своем сайте и в соцсетях обращение к клиентам и парт-нерам с просьбой оценить ее корпоративную культуру. Партнеры и клиенты писали: «Замечательный коллектив профессионалов», «Сразу видно, что люди, которые там работают, ориентированы на деньги и карьеру». Эти отзывы подтверждали, что сотрудники следуют корпоративным ценностям.
Это сторонние люди, и их оценка духа компании, настроя ее сотрудников достаточно объективна. Если их взгляд не соответствует представлениям руководства, значит, нужно что-то менять. Например, компания «Эрнст энд Янг», чтобы проверить, соответствует ли поведение сотрудников провозглашенным ценностям, разместила на своем сайте и в соцсетях обращение к клиентам и парт-нерам с просьбой оценить ее корпоративную культуру. Партнеры и клиенты писали: «Замечательный коллектив профессионалов», «Сразу видно, что люди, которые там работают, ориентированы на деньги и карьеру». Эти отзывы подтверждали, что сотрудники следуют корпоративным ценностям.
Проверьте, какие отношения между сотрудниками, руководителями и подчиненными
Благодаря этому Вы выявите качество командной работы и вообще проверите, есть ли она. Как это сделать? Есть пять способов.
Первый способ. Наблюдайте за сотрудниками, напрашивайтесь на совещания, на которых не обсуждаются вопросы по персоналу. Именно такого принципа придерживалась Татьяна КОЖЕВНИКОВА, Директор по персоналу X5-Retail Group N. V., когда приходила в новую компанию и постигала ее корпоративную культуру. На одной из выставок, участвуя в круглом столе, Татьяна рассказала, что однажды два часа сидела на совещании, на котором обсуждались нюансы атомных реакций и движения электродов, но не пожалела об этом. Она смогла понять, кто и каким авторитетом обладает в коллективе, как строится обсуждение проблем, как ведут себя подчиненные и руководители.
Если в компании запущен новый проект, наблюдайте за членами рабочей группы. Вы сразу поймете, каких принципов в работе придерживаются сотрудники, как ведут себя «иноверцы» и как на их поведение реагируют другие.
Второй способ. Посмотрите, введен ли в компании дресс-код и соблюдается ли он. Наличие или отсутствие дресс-кода может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором, и в итоге сильно влиять на климат в коллективе и на результативность работы*. Главное – оправдан ли этот дресс-код.
Благодаря этому Вы выявите качество командной работы и вообще проверите, есть ли она. Как это сделать? Есть пять способов.
Первый способ. Наблюдайте за сотрудниками, напрашивайтесь на совещания, на которых не обсуждаются вопросы по персоналу. Именно такого принципа придерживалась Татьяна КОЖЕВНИКОВА, Директор по персоналу X5-Retail Group N. V., когда приходила в новую компанию и постигала ее корпоративную культуру. На одной из выставок, участвуя в круглом столе, Татьяна рассказала, что однажды два часа сидела на совещании, на котором обсуждались нюансы атомных реакций и движения электродов, но не пожалела об этом. Она смогла понять, кто и каким авторитетом обладает в коллективе, как строится обсуждение проблем, как ведут себя подчиненные и руководители.
Если в компании запущен новый проект, наблюдайте за членами рабочей группы. Вы сразу поймете, каких принципов в работе придерживаются сотрудники, как ведут себя «иноверцы» и как на их поведение реагируют другие.
Второй способ. Посмотрите, введен ли в компании дресс-код и соблюдается ли он. Наличие или отсутствие дресс-кода может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором, и в итоге сильно влиять на климат в коллективе и на результативность работы*. Главное – оправдан ли этот дресс-код.
“
«Устраняйте ценности, которые привносят новички и которые противоречат правилам вашей компании.
Сотрудники, которые приходят из других организаций, могут привносить в культуру компании свои ценности и опыт, полученный ранее. Конечно, на это способен не любой сотрудник, а только сильная личность. А такие личности становятся, как правило, неформальными лидерами. Наблюдайте за ними, беседуйте с ними. Так Вы выявите, что именно они привнесли в вашу компанию. Возможно, такие ценности, которые противоречат внутренним установкам компании. Например, у вас после определенного момента решение не обсуждается, а выполняется, а новичок продолжает что-то доказывать. Примите меры, чтобы устранить эти «незаконные» правила. Определите, насколько сильно влияние новичков на людей, тогда будете знать, как нивелировать это влияние.»
Сотрудники, которые приходят из других организаций, могут привносить в культуру компании свои ценности и опыт, полученный ранее. Конечно, на это способен не любой сотрудник, а только сильная личность. А такие личности становятся, как правило, неформальными лидерами. Наблюдайте за ними, беседуйте с ними. Так Вы выявите, что именно они привнесли в вашу компанию. Возможно, такие ценности, которые противоречат внутренним установкам компании. Например, у вас после определенного момента решение не обсуждается, а выполняется, а новичок продолжает что-то доказывать. Примите меры, чтобы устранить эти «незаконные» правила. Определите, насколько сильно влияние новичков на людей, тогда будете знать, как нивелировать это влияние.»
Третий способ. Поручите HR-менеджеру рассчитать средний стаж работы и коэффициент текучести по каждому подразделению.
Это, конечно, не основной критерий, по которому можно судить об атмосфере в коллективе (могут быть разные причины для текучести). Тем не менее он может показывать, как долго люди хотят работать в ней. Если, скажем, в подразделениях всего 10 % сотрудников работают больше двух-трех лет, это плохой показатель. Елена СОРОКИНА, HRдиректор одной торговой компании, рассказала, что была удивлена, насколько прохладно относились сотрудники друг к другу. Например, когда в комнату одного отдела входил сотрудник другого, на него никто не обращал внимания, продолжая обсуждать свои проблемы.
Четвертый способ. Проанализируйте систему поощрений и наказаний, сравните с корпоративными ценностями. Первое, что нужно проверить, – насколько прозрачна система. Понимают ли сотрудники, кто и за что их вправе наказать или поощрить, соразмерны ли наказания провинностям. Скажем, в одной компании за опоздание сотруднику уменьшают переменную часть зарплаты, в другой – заставят отработать время, на которое сотрудник опоздал, в третьей – увольняют. Очевидно, что такая мера, как увольнение, слишком жесткая и несоразмерна проступку.
Это, конечно, не основной критерий, по которому можно судить об атмосфере в коллективе (могут быть разные причины для текучести). Тем не менее он может показывать, как долго люди хотят работать в ней. Если, скажем, в подразделениях всего 10 % сотрудников работают больше двух-трех лет, это плохой показатель. Елена СОРОКИНА, HRдиректор одной торговой компании, рассказала, что была удивлена, насколько прохладно относились сотрудники друг к другу. Например, когда в комнату одного отдела входил сотрудник другого, на него никто не обращал внимания, продолжая обсуждать свои проблемы.
Четвертый способ. Проанализируйте систему поощрений и наказаний, сравните с корпоративными ценностями. Первое, что нужно проверить, – насколько прозрачна система. Понимают ли сотрудники, кто и за что их вправе наказать или поощрить, соразмерны ли наказания провинностям. Скажем, в одной компании за опоздание сотруднику уменьшают переменную часть зарплаты, в другой – заставят отработать время, на которое сотрудник опоздал, в третьей – увольняют. Очевидно, что такая мера, как увольнение, слишком жесткая и несоразмерна проступку.
Пример
В крупной рекламной компании в Корпоративном кодексе прописано: «Руководители обязаны развивать сотрудников и поощрять их за добросовестное отношение к работе». В Положении же о поощрениях и наказаниях сказано, что руководитель отдела премирует сотрудников лишь в исключительных случаях – когда продемонстрирован выдающийся результат, превосходящий плановый на 50–60 %. Более того, один из KPI руководителя – экономия бюджета. Разумеется, в таких условиях никто не получал премий. Весь персонал понимал, что показать выдающийся результат почти нереально, а руководитель сокращал расходы, чтобы выполнить свой KPI. Поэтому подавляющее большинство сотрудников относились к работе очень формально. Чтобы исправить ситуацию, HR-директору пришлось корректировать Положение о поощрениях и наказаниях, а для руководителей установить еще один KPI – поощрение и развитие сотрудников.
В крупной рекламной компании в Корпоративном кодексе прописано: «Руководители обязаны развивать сотрудников и поощрять их за добросовестное отношение к работе». В Положении же о поощрениях и наказаниях сказано, что руководитель отдела премирует сотрудников лишь в исключительных случаях – когда продемонстрирован выдающийся результат, превосходящий плановый на 50–60 %. Более того, один из KPI руководителя – экономия бюджета. Разумеется, в таких условиях никто не получал премий. Весь персонал понимал, что показать выдающийся результат почти нереально, а руководитель сокращал расходы, чтобы выполнить свой KPI. Поэтому подавляющее большинство сотрудников относились к работе очень формально. Чтобы исправить ситуацию, HR-директору пришлось корректировать Положение о поощрениях и наказаниях, а для руководителей установить еще один KPI – поощрение и развитие сотрудников.
Проведите опрос и составьте портрет корпоративной культуры. Анкета Денисона
Используя эту анкету для опроса, Вы получите результаты, по которым сделаете график в форме круга и увидите все сильные и слабые стороны корпоративной культуры компании.
В анкете 60 утверждений. Пусть Ваши HR-менеджеры размножат анкету и раздадут сотрудникам**. Работник оценивает каждое утверждение по шкале от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько это утверждение, по его мнению, соответствует положению дел в компании. Затем менеджеры по персоналу соберут заполненные анкеты, получат по каждому утверждению сумму баллов (сложив все баллы, выставленные сотрудниками по каждому утверждению) и разделят эту сумму на количество сотрудников. Так получится средний балл по каждому утверждению. Далее надо будет определить средний балл по группе утверждений. Всего таких групп 12 (60 вопросов условно поделены на эти группы). Каждая показывает, насколько развито то или иное качество корпоративной культуры компании. Теперь надо нанести средние баллы по группе на схему, которая выглядит как круг (см. схему ниже).
Сделав это, Вы увидите портрет корпоративной культуры компании: какой из факторов, условно говоря, развит на 1 балл, какой – на 2 или 3 балла, а какой на 5. Исходя из этого Вы поймете, над чем надо поработать, чтобы усилить те или иные составляющие корпоративной культуры.
* Подробнее о том, как дресс-код может влиять на результаты работы компании, на коммуникации и климат в коллективе, читайте здесь.
** Анкета Дэниэля ДЕНИ-СОНА доступна подпис- чикам журнала на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru
Используя эту анкету для опроса, Вы получите результаты, по которым сделаете график в форме круга и увидите все сильные и слабые стороны корпоративной культуры компании.
В анкете 60 утверждений. Пусть Ваши HR-менеджеры размножат анкету и раздадут сотрудникам**. Работник оценивает каждое утверждение по шкале от 1 до 5 баллов в зависимости от того, насколько это утверждение, по его мнению, соответствует положению дел в компании. Затем менеджеры по персоналу соберут заполненные анкеты, получат по каждому утверждению сумму баллов (сложив все баллы, выставленные сотрудниками по каждому утверждению) и разделят эту сумму на количество сотрудников. Так получится средний балл по каждому утверждению. Далее надо будет определить средний балл по группе утверждений. Всего таких групп 12 (60 вопросов условно поделены на эти группы). Каждая показывает, насколько развито то или иное качество корпоративной культуры компании. Теперь надо нанести средние баллы по группе на схему, которая выглядит как круг (см. схему ниже).
Сделав это, Вы увидите портрет корпоративной культуры компании: какой из факторов, условно говоря, развит на 1 балл, какой – на 2 или 3 балла, а какой на 5. Исходя из этого Вы поймете, над чем надо поработать, чтобы усилить те или иные составляющие корпоративной культуры.
* Подробнее о том, как дресс-код может влиять на результаты работы компании, на коммуникации и климат в коллективе, читайте здесь.
** Анкета Дэниэля ДЕНИ-СОНА доступна подпис- чикам журнала на сайте www.HR-director.ru/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru
Схема. Портрет корпоративной культуры по методу ДЕНИСОНА (образец)
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Нажимая на кнопку «Отправить», вы даете согласие на передачу и обработку персональных данных и принимаете Политику конфиденциальности.
