Юристы vs HRD

Юридический отдел и HR-подразделение контактируют ежедневно. Юристы помогают согласовать детали в новых локальных нормативных актах, разобраться, как изменение трудового законодательства повлияет на работу в компании, как защитить ее во время проверок.
Есть две ситуации, в которых HRD и руководитель юридического направления на практике не сходятся во мнении, что может вызвать конфликт:
— конкуренция за лидерство, кто принимает решения по сложным ситуациям;
— нежелание принимать участие в принятии решений.

Что рекомендуют HRD.
Совместно обсуждайте сложные или нестандартные случаи. Каждая из сторон обладает уникальным набором знаний о проблеме, но со своей стороны. HR четко понимает, как проводить процедуры с учетом требования ТК, знает о подводных камнях в виде сроков, порядка уведомления, фиксации нарушений. Юристы же лучше ориентируются в судебных решениях и во взаимодействии с проверяющими органами.
Всегда готовьтесь к встрече с юристами — собирайте заранее как можно больше информации по вопросу, чтобы не быть голословными. Если директор по персоналу понимает, что юрист отстранился от решения проблемы, считая ее неважной, обратитесь к его профессиональным амбициям. Объясните, что, помогая вам, он наработает дополнительный опыт и может еще больше повысить свою квалификацию.

Что рекомендуют юристы.
Договаривайтесь заранее о четком распределении задач. Например, что при составлении должностных инструкций HR будет определять квалификационные требования и закреплять обязанности для разных должностей. А юрист же проверит, корректно ли все указано в документе, чтобы в будущем можно было привлечь нарушителя к ответственности.
Чтобы юристы и HR не перекладывали обязанности и ответственность друг на друга, в ЛНА четко пропишите, кто и за что отвечает. Будет полезно зафиксировать, в какие сроки и в какой форме сотрудники должны реагировать на запросы друг друга.

Айтишники vs HRD

Спорные вопросы с IT-департаментом у директоров по персоналу возникают не так часто, как, например, с линейными руководителями. Но конфликт или недопонимание с обеих сторон может привести к серьезному ущербу для бизнеса. Существуют три главные претензии, которые предъявляют друг другу HRD и руководители IT-подразделений:
— затягивание решения вопросов с автоматизацией HR-функций из-за дефицита специалистов;
— занижение приоритета тех задач, которые ставят перед IT-департаментом директора по персоналу;
— завышенные требования к качеству постановки задач со стороны специалистов по управлению персоналом.

Что рекомендуют HRD.
На цифрах докажите IT-службе важность и экономическую целесообразность HR-проекта. Добавьте, что скорейшее внедрение современных HR-технологий пойдет на пользу именно техническому отделу — технологии позволят быстрее привлекать дефицитных специалистов.
Объяснить пользу для IT-специалистов можно так. Благодаря технологиям рекрутеры смогут обрабатывать больше кандидатов и делать это гораздо быстрее. Кроме того, уровень технологичности HR-процессов сказывается на образе компании в глазах кандидатов. Чем компания технологичнее, тем охотнее айтишники будут соглашаться на работу в ней.
Обсудите основную стратегию внедрения HR-технологий на уровне руководства компании. Сформулируйте план работы с IT-службой. Пропишите в нем ресурсы, которые для этого нужны, определите сроки выполнения задач. Создайте рабочую группу, в которой вы сможете обсуждать значимые детали проектов. Плюс таких встреч в том, что HR-у не нужно владеть терминологией другой стороны на профессиональном уровне, так как всегда можно обратиться за экспертным мнением к IT-специалисту.

Что рекомендуют айтишники.
Совместно с руководителем IT-подразделения создайте регламент взаимодействия. В регламенте установите способ постановки задач. Например, некоторые руководители IT-службы, чтобы держать объем работы отдела под контролем, все задачи распределяют между сотрудниками лично. Если HR будет каждый раз по мелким вопросам приходить и дергать айтишников в обход руководства, это быстро приведет к конфликтам.
В регламенте пропишите способ коммуникации между HR-ами и айтишниками. HR-ы привыкли лично общаться с персоналом, а вот для IT-специалиста такой способ может быть неудобным. В регламенте установите способ постановки задач и контроля их выполнения: через планировщик, корпортал или рабочую почту. Не нужно настаивать на личном общении, если коллеге это некомфортно.
Всегда старайтесь максимально подробно написать техзадание, внести в него необходимые требования и пожелания. Например, в него можно добавлять ссылки или скрины продуктов, которые вам больше понравились, чтобы наглядно показать коллегам, что вам нужно. В противном случае на этапе приемки продукта может возникнуть конфликт из-за того, что функционал не соответствует вашим пожеланиям.

Маркетологи vs HRD

Споры и недопонимания с маркетологами могут серьезно ударить по HR-бренду компании. Есть две темы, которые становятся предметом споров между руководителями направлений:
— согласование политики продвижения HR-бренда и бренда компании с учетом разных целевых аудиторий;
— включение интересов HR в маркетинговый план продвижения компании.

Что рекомендуют HRD.
Разделите бюджеты HR-службы и маркетинга — ваши коллеги, скорее всего, будут недовольны, если попросите заплатить их за мерч для новичков в компании или велком-боксы. Учитывайте специфику маркетинговой службы. Например, вы написали статью, в которой рассказали о компании, и обратились в отдел маркетинга, чтобы специалисты опубликовали ее на сайте. Будьте готовы к тому, что маркетологи могут поправить материал так, что вы его не узнаете. Это потенциально конфликтная ситуация. Ее можно избежать, если понимать, что специалисты переделали статью, чтобы целевая аудитория в интернете ее точно нашла. А также, чтобы увеличить охват и конверсию материала.
Создайте рабочую группу, в которой обсуждайте, как HR-продвижение может усилить продвижение компании в целом. В таких взаимоотношениях HRD будет выступать как заказчик, обозначающий основные вводные данные: цели, аудиторию, возможные каналы, а маркетолог — предлагать инструменты и показатели с учетом общей политики компании.

Что рекомендуют маркетологи.
Относитесь к маркетологам как к ценным специалистам с набором полезных скилов. HRD часто воспринимают сотрудников маркетинговой службы исключительно как исполнителей, которые безоговорочно должны выполнять задачи и проводить мероприятия. Из-за такого отношения возникают конфликты. Избегать их просто. Достаточно дать понять, что вы цените и готовы применять все наработки и умения маркетологов.
Четко составляйте техзадание на те задачи, которые вы ставите перед маркетинговой службой. Чем подробнее вы его составите, тем более точный результат получите. Делитесь с маркетинговой службой планами развития HR-бренда. Помните: для того чтобы подготовить мероприятия, организовать продвижение работодателя в соцсетях, привлечь определенную категорию потенциальных сотрудников, маркетологам нужно время и бюджет. Ставьте четкие сроки.

Финансисты vs HRD

По статистике, 40 процентов HRD вступают в рабочие конфликты именно с руководителями финансовой службы. Главный вопрос — денежный. Например, финдир отклоняет HR-бюджет как несоответствующий общему бюджету компании, а HR-а обвиняет в том, что тот не хочет сокращать расходы на персонал.

Что рекомендуют HRD.
Чтобы финансовая служба компании не воспринимала предложения и действия HRD исключительно как затратные мероприятия, которые никак не влияют на прибыль компании, говорите с коллегами на языке цифр. Все текущие издержки, включенные в HR-бюджет, переводите в будущую прибыль для компании. Если говорите, что в ближайшем полугодии нужно открыть новое подразделение или взять нового «дорогого» специалиста, объясните, как это повлияет на доход в компании. Например, у нового сотрудника есть обширная база клиентов, часть которых от конкурентов придет к вам и принесет новые контракты и заказы.
Продумайте заранее пути отступления, то есть те позиции в бюджете, которые вы готовы сократить или совсем от них отказаться. Если понимаете в разговоре с финансовой службой, что прибыль компании упала и планируется режим экономии, у вас уже есть статьи, от которых можно безболезненно отказаться.
Создайте рабочую группу и проводите встречу раз в месяц. На ней вы можете показать аналитику по текущим делам HR-подразделения, рассказывать, какие направления планируете развивать, сообщать о своих целях на перспективу. В этом случае ваш финдир будет в курсе ваших планов, что упростит процесс утверждения бюджета.

Что рекомендуют финансисты.
Обоснуйте на цифрах, почему необходимы срочные расходы на персонал. Например, нужно быстрее переобучить продавцов новых импортных автомобилей, чтобы они могли реализовывать подержанные автомобили. В этом случае будет правильно предоставить финансовой службе документ, в котором есть расчет: сколько будет стоить наем новых сотрудников с нужными навыками, а в какую сумму обойдется переобучение. В этом случае одобрить затраты финотделу будет проще.
Прежде чем предоставить годовой HR-бюджет на утверждение, проговорите необходимость всех статей расходов на личной встрече с руководителем финансового отдела. Это поможет выстроить с ним доверительные отношения, покажет, что вы уважаете его профессиональное мнение.
Покажите, что вы, как HRD, тоже цените бюджет компании и готовы экономить, когда это возможно. Например, можно составлять небольшие отчеты для финотдела, какую сумму вы смогли сэкономить, если часть работы выполнили силами сотрудников HR-подразделения, не передавая выполнение задач сторонним компаниям. Например, вы самостоятельно подготовили сценарий, провели корпоративное мероприятие, привлекли к съемке своего сотрудника.

Линейные руководители vs HRD

Опрос редакции журнала «Директор по персоналу» показал, что в 41 проценте случаев спорные ситуации в работе возникают у HRD именно с линейными руководителями: отделов, цехов, производств, отделений. Самый частый вопрос, который встает при распределении задач между подразделениями, — «Кто управляет персоналом». С одной стороны, HRD должен планировать обучение, адаптацию, продвижение сотрудника, а у руководителей много своих текущих задач. С другой стороны, именно руководители подразделений лучше знают нужды и проблемы своих подчиненных.

Что рекомендуют HRD.
Наладьте доверительные отношения с линейными руководителями. Так вы сможете вовремя получать от них информацию о конфликтах или недовольствах, которые есть в коллективе. Например, если ценный сотрудник планирует уйти, работники отдела недовольны, как оборудованы их места или кто-то пишет плохие отзывы о компании в соцсетях, вы сможете на это вовремя отреагировать: поговорить с недовольными, передать задачу начальнику АХО, восстановить ущерб, нанесенный HR-бренду.
Не навязывайте задачи руководителям, а объясняйте, как они помогут развивать компанию. Например, если руководитель отдела продаж не понимает, для чего он должен отпустить часть сотрудников на встречу с тренером по ораторскому мастерству, поясните, что навыки, которые они получат, пригодятся в текущей работе продажников.
Практикуйте встречи в рабочих группах. Например, если планируется обучение сотрудников отдела, включите в группу их руководителя и преподавателей. На встречах можно обсуждать, какие проблемы возникают у сотрудников, кому и какая помощь нужна. Практика совместных обсуждений работает по любым вопросам, например, если нужно решить, кого из сотрудников необходимо премировать, кого продвигать по карьерной лестнице, а для кого нужны особые условия работы. Это те вопросы, которые по статистике вызывают больше всего разногласий между руководителями и HRD.

Что рекомендуют линейные руководители.
Советуйтесь с линейными руководителями и учитывайте их мнение. То же самое должны делать все сотрудники HR-службы. Например, если в HR-отдел поступила заявка на подбор и какие-то из обязанностей в ней непонятны, специалист вашего отдела должен обсудить это с будущим руководителем новичка. Такое сотрудничество увеличит шанс найти человека быстрее.
Учитывайте мнение линейных руководителей, если планируете сокращения или продвижение сотрудников. Они подскажут, как себя проявлял тот или иной работник в разных ситуациях, как перераспределить задачи, чтобы не провалить важные проекты.