На место уволившегося коммерческого директора назначили его бывшего заместителя. Это молодой и амбициозный сотрудник, к тому же профессионал, знающий свое дело. Руководство рассчитывало, что он не просто сохранит отдел, но и внесет в его работу свежую струю. Однако получилось иначе. Двое сотрудников написали заявления об увольнении, еще двое собираются это сделать. Из бесед с сотрудниками стало ясно, что новый шеф воспринимается ими лишь как формальный лидер.

Иначе говоря, люди не видят в нем качеств, которые делали бы его авторитетным управленцем. И это не редкий случай – места ушедших руководителей часто занимают их замы и возникают проблемы. Пока сотрудник работает на должности заместителя, он управляет людьми вместе с руководителем, и если не глуп, то умело демонстрирует лишь сильные стороны (показывая себя настоящим лидером), а управленческие недостатки скрывает. Поэтому и получает позитивную характеристику коллег и руководства.
Но когда бывший зам становится руководителем, проявляются его слабые качества. Например, неумение четко ставить задачи и контролировать, как они выполняются, неспособность делегировать полномочия, систематизировать работу. Это порождает либо полное попустительство, либо тотальный контроль и придирчивость, эмоциональную напряженность. Вывод: к руководящей работе перспективных сотрудников нужно готовить, учить быть не только формальным лидером (в силу своего статуса и должности), но и неформальным (пользующимся авторитетом, харизматичным, сильным по своим личностным и управленческим качествам). Ведь то, что заместитель – хороший человек и знает свое дело, еще не гарантирует, что он станет эффективным управленцем. Даже если и производит впечатление человека, способного стать лидером

HR-директор может помочь новоиспеченному руководителю стать настоящим лидером. Для этого достаточно лишь усилить его достоинства и скорректировать недостатки.

Понаблюдайте за поведением руководителя-новичка и определите, какой стиль лидерства ему больше всего подходит

Наблюдая, как себя ведет назначенный руководитель с подчиненными, попытайтесь понять, как ему было бы удобнее управлять ими. Обычно это предопределяется личностными установками человека, чертами его характера, самовосприятием и тем, как он склонен себя позиционировать в общении с сотрудниками. Исходя из этого Вы подберете тот стиль управления и лидерства, который органичен именно для этого человека. Отбросьте некие усредненные и идеалистические управленческие правила и концепции. Ориентируйтесь на конкретную личность руководителя. Типичные стили лидерства и то, как их можно идентифицировать, какие стороны сильные и слабые у каждого типа, смотрите в таблице ниже.

Выявите, какие качества управленцу нужно развивать, а какие, напротив, корректировать
Для этого Вам понадобится сделать три шага. Первый: составить список таких качеств и навыков, которыми должен обладать управленец, чтобы достигать целей компании. Второй шаг: выявить те навыки и качества, которыми обладает руководитель. Создайте из них еще один список. Третий шаг: сопоставьте эти два списка. Вы увидите расхождения, и станет ясно, какие качества руководителю нужно развивать, а какие, напротив, не выпячивать. Для большей наглядности отразите сопоставление качеств управленца в виде диаграммы (см. диаграмму) или таблицы. Для этого Вам нужно перевести словесные оценки в проценты. Если качество выражено ниже среднего, ставим меньше 50 %, если выше среднего – больше 50 %. Каждое качество показываем в двух видах – насколько востребовано компанией и как выражено у руководителя.

Определите, какая часть работы дается руководителю лучше, какая – хуже

Вы уже выяснили, какой стиль лидерства лучше подходит конкретному управленцу. На основании этого, конечно, уже можно предполагать, с чем он лучше справится, к примеру, покажет свою эффективность в стартапе или уместнее назначить его руководителем уже сложившегося подразделения. И все же этих данных пока недостаточно, чтобы судить, что по плечу начинающему управленцу, а что вызовет сложности. Пообщайтесь с ним, организуйте опрос, чтобы определить, в чем он лучше раскроется.
В «ВымпелКоме», например, лидерский профиль определяется разными способами. Первый – ежегодный опрос «360 градусов», цель которого – выявить лидерский потенциал менеджеров ***. Анализируя материалы этого опроса, мы определяем, в каких областях каждый менеджер более эффективен, а какие требуют развития. Второй инструмент – Assessment Center, где профиль определяется через различные интервью и бизнес-игры. Третий – ежегодное исследование «Открытый разговор», где определяется степень доверия сотрудников своему руководителю и топ-менеджменту.

Составьте индивидуальную программу по развитию лидерских качеств

Вы можете планировать ее, зная о том, какие лидерские качества надо развивать в руководителе, какую часть управленческой работы улучшить. Чтобы Вам было легче подбирать курсы и тренинги, исходите из трех критериев.
Первый критерий: какие компетенции необходимо развить. Например, среди множества программ, ориентированных на развитие компетенций, есть программа для руководителей высшего звена «Creative Center for Leadership», которая обучает стратегическому мышлению.
Второй критерий: на какой уровень менеджмента должна быть рассчитана программа. У нас есть, к примеру, тренинг для руководителей среднего звена под названием «Руководитель нового поколения». Он разработан для конкретного подразделения – департамента обслуживания клиентов.
Третий критерий: как долго работает руководитель в компании. К примеру, для вновь назначенных руководителей в нашей компании создана программа «Новый менеджер», которая служит первым звеном в построении фундамента компетенций будущего лидера. Программа состоит из двух модулей: семинара и тренинга «Базовые управленческие навыки». Она позволяет формировать единую управленческую культуру в компании, руководителю осознать свою роль в достижении результата, сформировать у управленца навыки постановки цели, получения обратной связи, контроля, мотивации.

Меры профилактики: в работе с кадровым резервом делайте упор на обучение лидерству

Это нужно, чтобы в будущем не возникало серьезных проблем с перспективными сотрудниками, назначаемыми на руководящие должности. Обучая включенных в кадровый резерв, Вы, во-первых, действительно подготовите для компании хороших руководителей, во-вторых, удержите ценных сотрудников. Ведь известно, что многие резервисты уходят из компании потому, что не видят реальных перспектив для себя. В кадровый резерв включили, и все. Идет время, но ни новых должностей не предлагают, ни повышением уровня профессиональных знаний и развитием личностных качеств не занимаются. Если же Вы создадите кадровый резерв, организуете обучение, то сотрудники поймут, что их действительно ценят и есть шанс продвинуться по карьерной лестнице.

При создании кадрового резерва могут возникнуть проблемы.

Проблема 1. Действующие руководители противятся тому, чтобы их лучших подчиненных обучали лидерским качествам.
Во-первых, руководители не хотят, чтобы их лучших сотрудников забрали, во-вторых, воспринимают это как подсиживание.

Как решить: согласуйте возможность обучения перспективных сотрудников, как и саму программу, с непосредственными руководителями. Обоснуйте необходимость этого, например, тем, что компания активно растет и, как следствие, появляются новые отделы, укрупняются старые, иерархическая структура становится более сложной. Поэтому требуются новые руководители, которых менее рискованно подбирать из числа своих сотрудников.

Проблема 2. После обучения сотрудники уходят в другие компании, не дождавшись повышения.
Резервист думает: «Ну вот, меня обучили, я готов к продвижению по службе. Но если мне ничего не предлагают, значит не хотят продвигать или не могут. Значит, еще долго не дождусь». И увольняется.
Как решить: подстрахуйтесь на этот случай. Пусть сотрудник подпишет ученический договор или дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором указано: он обязуется отработать в компании не менее года (либо двух-трех лет) после обучения.