Журнал «Директор по персоналу», №4 Апрель 2016

Коучинг для руководителя
Менеджеры среднего звена – под самым высоким прессингом. Научите их управлять эмоциями, сопротивляться негативу
Марина Миронова
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
За год из производственно-торговой компании уволились 27 управленцев. И это в кризис, когда найти новую работу сложно. HR-директор сообщил об этом топ-менеджерам и гендиректору, и тот попросил разобраться, в чем дело.

Директор по персоналу пообщался с подчиненными и вышестоящими руководителями некоторых управленцев, покинувших компанию, а также с другими начальниками подразделений. Через неделю обрисовал ситуацию гендиректору. Все уволившиеся – руководители среднего звена. Они всегда между молотом и наковальней – сотрудниками, которые часто сопротивляются указаниям, и топами, которые требуют высоких результатов. В кризисное же время в работе компании стало меньше планомерности: все часто меняется, постоянно возникают авралы, новые срочные задачи появляются словно из ниоткуда. Словом, эмоционально-психологический прессинг, под которым менеджеры среднего звена находятся и в стабильные времена, усилился. Многие не выдерживают и уходят. Перед этим у управленцев случаются эмоциональные срывы, возникают конфликты с вышестоящими руководителями и подчиненными.

Гендиректор попросил HR-а обучить управленцев противостоять стрессу и быстро восстанавливаться.
«Научите руководителей планировать день с учетом спада и роста своей активности, правильно работать над задачами.
Тогда управленцы смогут справляться с эмоциями и стрессом. Пусть руководители определят, в какое время дня их работоспособность максимальна, и наоборот. С учетом этого и надо планировать дела. Еще пусть попросят коллег не беспокоить их в периоды выполнения сложной задачи. Нужно выделять время на каждое дело и заниматься только им. Часто переключаясь с одного на другое, человек теряет время и силы. Рекомендуйте менеджерам, выполнив задачу, отдыхать 5–7 минут. Желательно активно: выйти на свежий воздух или хотя бы погулять по офису, попить чаю или кофе.»
Татьяна Славинская, начальник управления корпоративного сервиса компании «ГПБ Ресурс»
Помогите управленцу перевести энергию негатива в рабочий азарт. Возьмите «на слабо»

Предположим, у менеджера была неприятная беседа с его начальником. Либо этот начальник поставил очень сложную задачу. А сотрудники подразделения уже сильно загружены. Когда же управленец попытался сказать об этом шефу, тот грубо перебил: «Мне не нужны стандартные отговорки!».

Менеджер взбешен. Он не может успокоиться и взяться за дело, хочет плюнуть на все и уволиться. Чтобы исправить ситуацию, попробуйте сделать так, чтобы управленец начал действовать по принципу «назло всему и всем».

Спросите: «Что тебя бесит? Чувство несправедливости? Унижения? То, что твоими правами пренебрегли?». Дайте человеку выговориться, а потом возьмите «на слабо»: «Ну, даже если допустить, что начальник унизил тебя, что теперь делать? Пребывать в этом состоянии униженного и оскорбленного? Прокручивать все в голове снова и снова, культивировать чувство обиды?! А слабо отбросить негатив и назло выполнить задачу так, чтобы всех удивить?!». Добавьте, что абсолютно комфортных психологических условий работы нет ни в одной организации. Призовите не поддаваться депрессивным настроениям. Возможно, это сработает, и человек поймает себя на свой же «психологический крючок». Какими бывают эти крючки, смотрите в таблице ниже.

Таблица. Психологические крючки, с помощью которых менеджер переведет

энергию негатива в рабочий азарт

Пример

Коммерческий директор страховой компании вызвал начальника отдела маркетинга и попросил за неделю составить базу потенциальных корпоративных клиентов на Камчатке. Задача новая и сложная, отдел никогда не работал с отдаленными регионами. Начальник отдела поставил «под ружье» все подразделение, заставил людей звонить на Камчатку по утрам и ночью (разница во времени с Москвой 8 часов). В итоге задачу выполнил. Но вместо благодарности от шефа услышал: Камчатка признана неперспективной. Надо проработать Якутию. Руководитель отдела вышел из себя: «Вы что, издеваетесь? Раньше не могли сказать? Как я все это своим людям объясню?». На следующий день он принес в HR-службу заявление об увольнении. Но Директор по персоналу сказал: «Что за новости?! Ты что, никогда не чувствовал несправедливость? Не бывал обижен? Ты сильный человек и профессионал?! Отбрось эмоции, успокойся! Сделай так, чтобы все открыли рот и зауважали тебя! Не сможешь?!». Руководитель отдела всю свою злость направил на выполнение новой задачи, энергично работал. Он собрал базу, а потом заключал сделки с новыми клиентами, добиваясь высоких результатов. Увольняться он передумал.
«Чтобы научиться управлять эмоциями, руководитель должен сначала признаться себе, что у него это плохо получается.
Это непросто. Ведь легче сказать: «Я хорошо справляюсь с эмоциями. Срываюсь редко. Только на людей, которые замучили своей бестолковостью». Но если такие вспышки происходят все чаще и появляется недовольство собой – это сигнал. Нужно осваивать новые навыки самоконтроля. Старые не помогают. В этой ситуации лучше действовать не в одиночку, а найти помощника, который поможет разобраться в проблеме. Например, объяснит, каких навыков не хватает, чему и у кого можно научиться, с кем проконсультироваться. В идеале таким помощником должен стать собственный начальник.»
Анна Бурова, руководитель направления HR-консалтинга компании ManpowerGroup Russia
Советуйте руководителям в сложные моменты представлять, что у них в мозгу фильтр

И он задерживает негативные эмоции, свидетелем или жертвой которых является управленец. Но фильтр свободно пропускает рациональную информацию. Благодаря такой простой технике научите руководителей не придавать значения форме, а сосредотачиваться на сути того, что им говорят.

Порекомендуйте во время неприятных переговоров и совещаний спрашивать себя: «В чем суть проблемы, которая обсуждается?», «Не ушла ли дискуссия в сторону?», «Что конкретно сказал руководитель / коллега?». Это поможет управленцам выуживать из сумбурной речи вышестоящего начальника суть, сосредотачиваться на содержании.

А чтобы менеджеры среднего звена лучше отфильтровывали деструктивные эмоции, пусть задают себе такие вопросы: «Что из сказанного объективный факт, а что – догадка или суждение?», «Что важно, а что второстепенно?», «Что нужно уточнить?», «Что нужно сделать мне?». Тогда управленцы научатся не поддаваться влиянию чужих эмоций и лучше контролировать свои. Это объясняется работой мозга: когда максимально активизируется его левое полушарие (логическое), автоматически подавляется правое (эмоциональное).
Ознакомьте управленцев с техниками, которые помогают противостоять стрессу

Эти техники просты и понятны. Их легко применять в рабочее время. Достаточно одной минуты, и человек сбросит негативные эмоции, найдет повод для смеха в том, что сейчас пугает или злит. В итоге сохранит спокойствие.

Техника 1: «три по пять». Если менеджер чувствует, что его захлестывают эмоции, пусть назовет 5 цветов, которые есть в данный момент перед глазами, 5 звуков, которые слышны, 5 ощущений своего тела. Если это возможно, в конце упражнения нужно хлопнуть перед своим лицом в ладоши. Так руководитель выведет себя из-под влияния негатива.

Техника 2: «дыхание на обратный счет». Человек закрывает глаза, делает глубокий быстрый вдох и медленный выдох. Десять раз. Затем представляет электронное табло с цифрой 50 и начинает обратный отсчет. На каждый вдох минус единица. Но вдох теперь не очень глубокий. Дойдя до «0», можно вернуться к обычному ритму дыхания, открыть глаза.

Есть фразы-конфликтогены, которые сами по себе портят настроение. Научите менеджера не реагировать на них.

Самые известные звучат так: «Это не моя проблема», «Я слишком занят», «Это не мое решение, а приказ сверху», «Это опять Вы?», «Просто сделайте это», «Не приходите ко мне со своими проблемами, приходите с решениями», «Бросайте все и срочно сделайте это!», «Ваше дело – выполнять, а не задавать вопросы!». Разъясните управленцу: эти фразы нейтральны по сути, но их форма такова, что вызывает негатив. Поэтому руководителю лучше сразу узнавать их и не реагировать. А из своего лексикона исключить либо найти смягченные аналоги.

Техника 3: «ругательное письмо в никуда». Все, что хочется сказать начальнику, коллегам или подчиненным, руководитель пишет на бумаге, не стесняя себя в выражениях. Потом письмо лучше сразу уничтожить, никому не показывая.
Пример

У великого русского поэта Александра Пушкина на столе стоял цилиндр, в который он бросал записки с именами своих недругов. Когда его что-то сильно огорчало, поэт наугад доставал из цилиндра записку с именем и писал эпиграмму. Классика жанра: «Полу-милорд, полу-купец, полу-мудрец, полу-невежда, полу-подлец, но есть надежда, что будет полным наконец». Эта эпиграмма посвящена конкретному человеку. Но она получилась универсальной и подойдет «для прославления» любого, кто вызвал негатив.
Техника 4: «лупа». Менеджеру нужно взглянуть на того, кто внушил страх или вызвал гнев, а затем мысленно увеличить мелкую деталь или фрагмент объекта. Пусть руководитель сосредоточится на детали во внешности обидчика, рассмотрит ее со всех сторон, найдет в ней что-то смешное.
Пример

HR-директор перешел в компанию, глава которой был очень эмоциональным человеком. Чуть что – начинал орать, в том числе и на совещаниях. Директор по персоналу заметил, что, в отличие от коллег, руководитель отдела логистики спокойно переносит крики шефа. Иногда даже улыбается. В доверительной беседе HR спросил коллегу, как ему это удается. И услышал: «Когда босс начинает голосить, я внимательно смотрю только на его рот, или только на нос, или на глаз. Мысленно увеличиваю деталь лица и пристально рассматриваю. Это помогает отключаться от того, что говорится. Получается забавное зрелище: глаз нервно дергается, ноздри раздуваются и сжимаются, рот шлепает губами. Становится нестрашно». Поблагодарив коллегу, HR-директор попробовал делать то же самое. Но чтобы не смущать шефа, уставившись на него, запомнил его лицо и мысленно представлял какую-либо деталь в увеличенном виде. И действительно, уже не испытывал прежнего страха.
Разъясните управленцам: взрыв эмоций часто вызывают их негативные шаблоны мышления, прогнозы и ожидания

Например, вышестоящий руководитель грубо поговорил с менеджером среднего звена, и тот начинает искать объяснение случившемуся: придумывает то, чего нет. Виноваты негативные шаблоны мышления и прогнозы. Скажем, у управленца появляются мысли: «Шеф мне нагрубил. Понятно, что в любой неприятности кто-то виноват, и его надо непременно найти и наказать. Видимо, босс решил наказать меня». Это пример негативного программирования и ожидания неприятности. Думая так, человек может уйти в себя, начать вести бесконечные мысленные дискуссии со своими обидчиками, неадекватно реагировать на происходящее, нарваться на конфликт. В итоге создаст его на пустом месте.

Расскажите управленцам о таком феномене негативного ожидания и программирования. Разъясните: негативные шаблоны мышления нужно заменять новыми позитивными. Они помогут сохранять хорошее настроение. Например, негативные мысли руководителя среднего звена о том, что топ хочет сделать из него виноватого, можно сменить на противоположные – конструктивные: «Есть проблема – нужно искать решение. А поиск виноватых ничего не даст». При таком подходе настроение будет портиться реже.

Четыре простых способа быстро укротить эмоции:

1. Дать себе физическую нагрузку, чтобы сжечь часть стресс-гормонов. Можно прогуляться в быстром темпе, а еще лучше – сделать пробежку. Кому-то подойдет дыхательная гимнастика.
2. Представить, что случится, если начать открыто возмущаться, объявлять тихую забастовку (вышестоящему начальнику). Рабочая задача останется невыполненной. Вряд ли это тот результат, к которому стоит стремиться.
3. Спросить: «Что полезного я получу для себя, если все-таки выполню эту задачу?». Возможно, руководитель откроет для себя что-то новое. А это очень ценно!
4. Незаметно для окружающих причинить себе слабую боль. Например, можно просто сжать в кулаке колючий массажный шарик для ладоней либо брелок с острыми углами. Отвлечетесь от неприятных эмоций.
Менеджер вспыхивает при любом давлении на него? Учите сдерживать себя

Как правило, между моментом, когда кто-то произнес в адрес управленца обидную фразу, и его эмоциональной реакцией на сказанное проходят доли секунды. Доказано, что за это время люди успевают решить: дать волю эмоциям или нет. Даже самые горячие головы могут сдержать гнев, если понимают: вспышка чревата серьезными неприятностями. Чтобы управленцы научились сдерживаться, рекомендуйте им следующее: вспомнить и записать, что обычно вызывает вспышки гнева, какие факторы (фразы, поступки других людей). Затем наблюдать за окружающими и отслеживать эти факторы в их поведении. Но уже отстраненно, без эмоций. А в тот момент, когда управленец готов сорваться, просите его задать себе «стоп-вопрос». Например: «Из-за чего я, собственно, злюсь?». Или: «Чем мне грозит моя «вспышка» в будущем?». Скорее всего, ничем хорошим. Осознав это, руководитель среднего звена быстро успокоится (о том, как руководителю контролировать свою вспыльчивость, подробнее читайте в № 7, 2015).

Еще пусть возьмет за правило: прежде чем устраивать скандал человеку, сказавшему что-то неприятное, брать паузу на пять минут. Скажем, выходить за дверь, чтобы остыть.
Пример

Новому руководителю отдела рекламы поручили работать над презентацией инновационного продукта вместе с начальником службы маркетинга. Два руководителя договорились, что в качестве докладчика выступит новичок – руководитель отдела рекламы. Гендиректор сначала не возражал, но за два дня до презентации вызвал руководителя отдела рекламы и сказал: «Я бы хотел, чтобы выступил начальник службы маркетинга. Его лучше знают учредители, а потому доверяют больше». Кроме того, глава компании попросил передать его решение начальнику маркетинговой службы.
Из кабинета шефа начальник отдела рекламы вышел взбешенный. К счастью, он вовремя вспомнил фразу, которую недавно слышал на тренинге: «Не судите о поступках людей, когда волнуетесь. Сначала возьмите паузу, успокойтесь и все проанализируйте». Так менеджер и сделал: пошел в кафе, попил кофе и проанализировал проблему. Понял, что его напарнику не было нужды забирать себе презентацию. Его позиции в компании и так прочные, а блистать перед аудиторией он не любит. Возможно, это инициатива главы компании. На всякий случай руководитель отдела рекламы поговорил с коллегой – начальником службы маркетинга. Тот сказал, что даже не заикался о том, чтобы выступить с презентацией. Потом управленцы вместе пошли к шефу и уговорили его отменить приказ.
«Если проблема выбивает Вас из колеи, скажите себе: «Это не проблема. Это – задача!»
Психологический настрой меняет настроение, успокаивает. Теперь подумайте, есть ли у задачи решение? Так Вы отвлечетесь от негативных эмоций. Дальше идите по стандартному сценарию: проанализируйте задачу, продумайте шаги, как ее можно решить, составьте план. Если тревога не утихла, скажите себе: «Беспокойство бессмысленно. Оно редко приводит к решению проблемы, зато отнимает силы, подрывает уверенность в себе. В итоге даже если то, чего я боюсь, произойдет, у меня может не хватить сил, чтобы устранить последствия. Я растрачу энергию на переживания». Обычно это помогает.»
Оксана Сергеева, директор по персоналу компании МФО «Джет Мани Микрофинанс»
Расскажите о четырех приемах защиты от провокаций. Понадобятся, когда управленца сознательно выводят из себя

Скажем, подчиненные, уклоняясь от работы, взывают к справедливости (почему я должен это делать?). Или коллеги подсмеиваются, а шеф запугивает.

Вооружите управленцев четырьмя приемами, чтобы они пресекали провокации:

Прием 1. Напомнить об обязанностях и зонах ответственности. Подчиненному можно сказать: «Чьи это обязанности? Ваши? А почему Вы сваливаете их на меня?». Коллеге же, намекающему на то, что менеджер среднего звена плохо работает, заметить: «Вы руководите совсем другим отделом.Тогда почему оцениваете мою работу, да еще в таком тоне?»
Прием 2. Выдержать паузу, прежде чем ответить. Сделать каменное лицо, молча посмотреть провокатору в глаза (секунд 10–20) и спросить: «Уточните, что Вы имели в виду, когда сказали…». Это позволит руководителю сдержать свою первую эмоциональную вспышку, на которую рассчитывает оппонент, а его заставить волноваться.
Прием 3. Озвучить оскорбление, нанесенное в завуалированной форме. Пусть управленец уточнит, правильно ли он понял оппонента. Например: «Вы хотите сказать, что я идиот и совсем не разбираюсь в своей работе?». Оппонент окажется перед выбором: либо подтвердить сказанное и нарваться на скандал, либо отступить и прекратить провокации.
Прием 4. Развить провокацию и применить встречную. Лучше в форме шутки. Например: «Вы, смотрю, в этом вопросе эксперт? Может, возьмете его на себя и покажете класс?».
Рекомендуйте откладывать сиюминутное раздражение, назначить «Час беспокойства»

По мнению Оксаны Сергеевой, Директора по персоналу компании МФО «Джет Мани Микрофинанс», управленец должен иногда давать волю негативным эмоциям и тревожным мыслям. Главное – делать это правильно.

Если тревожная мысль появилась во время работы, советуйте записать ее и на время забыть. Затем пусть руководитель назначит «Час беспокойства». В прямом смысле час для того, чтобы побеспокоиться о случившемся на работе. Надо выбрать уединенное место, недоступное для чужих взглядов. И скажите, что не стоит назначать час беспокойства на утро или поздний вечер. Оптимальное время – 18.00.

Итак, в «Час беспокойства» управленец разрешает себе мандражировать по любому поводу, доводить его до абсурда. Скажем, шеф косо посмотрел. Управленец может представить: завтра его со скандалом уволят. Пусть переживет это, прочувствует, и эмоции улягутся.

Постепенно время на «Час беспокойства» можно сокращать. Особенно, если причин для тревоги становится меньше. К примеру, днем менеджер среднего звена поссорился с коллегой и стал бояться его мести. Но позднее тот извинился, и повод для переживаний пропал. В повестке «Часа беспокойства» на один вопрос стало меньше.
Важные выводы

  1. Научите руководителей среднего звена отделять эмоции от сути того, что им говорят подчиненные и начальство. Как форму от содержания. Пусть реагируют не на первое, а только на второе.
  2. Объясняйте управленцам, что негативная энергия – это тоже сила. И если они раздражены, надо использовать ее для дела: переводить энергию в рабочий азарт, а не застревать в позиции оскорбленного.
  3. Обучайте руководителей техникам, которые помогают не реагировать на негатив со стороны окружающих. Или быстро избавляться от волнения и приходить в норму.
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Made on
Tilda