Журнал «Трудовые споры», №12 Декабрь 2015

Коучинг для руководителя
Как принимать взвешенные решения и почти не ошибаться. Выявляйте ловушки сознания, задавая себе контрольные вопросы
Марина Миронова
директор по персоналу компании «ИК ВЕЛЕС Капитал»
Из этой статьи вы узнаете:

Какую ловушку можно обнаружить, если задать вопрос: «Вы бы вложили свои деньги в реализацию того решения, которое предлагаете?»
— Как распознать, что Вы попали в ловушку «личная привязанность», если Вы искренне увлечены идеей и верите, что она принесет успех
— В чем суть методики «premortem» и как с ее помощью не попасть в ловушку «решение для галочки»
— Почему нелишне представить несколько вариантов решения проблемы, причем один из них должен быть наихудшим.
Когда случился кризис, и финансовое состояние компании ухудшилось, гендиректор поручил HR-руководителю сократить ФОТ на 18%. Аналогичную задачу тот решал во время кризиса 2008–2009 годов, когда работал в другой компании. Тогда он снизил зарплаты тем, у кого они были завышены по сравнению со среднерыночными показателями. Именно такой вариант предложил руководителю компании Директор по персоналу, и тот поддержал предложение.

HR-директор взял обзоры зарплат на рынке труда и сопоставил доходы специалистов из своей компании со среднестатистическими. Оказалось, что у некоторых специалистов в конкурирующих организациях зарплаты ниже. Исходя из этого, HR уменьшил оклады. Задача была решена: HR-расходы снизились на 20%. Однако бизнес-показатели уже через три месяца упали на 42%, так как маркетологи и некоторые разработчики новых товаров уволились.

Гендиректор поручил разобраться, что было сделано не так, и исправить ситуацию.

HR-директор еще раз изучил данные и понял свою ошибку. Он не учел, что в его компании, в отличие от компаний-конкурентов, больше были не только зарплаты некоторых сотрудников, но и круг их обязанностей. А значит – стоило иначе провести уменьшение окладов. Также можно было укрупнить некоторые службы, объединить отделы и высвободить управленцев, у которых довольно высокие зарплаты.

HR-директор попал сразу в две ловушки сознания – «недостаток данных и поверхностный подход к выработке решения», а также «доверие авторитету» (под авторитетом здесь понимаются обзоры рынка труда). Какие еще бывают ловушки сознания и как их избежать?

Два способа избежать ловушек сознания – оппонировать себе и не оправдывать свои ошибки.
«Обычно, желая что-то увидеть, мы пытаемся найти подтверждение этому и интерпретируем спорные или незначительные факты в пользу утверждений, которые соответствуют нашим ожиданиям. Чтобы не допустить этого, ищите факты, которые опровергают Ваше предположение. Таким образом, Вы объективно взглянете на ситуацию. И не оправдывайте себя за уже допущенные ошибки, не нивелируйте их значение. Разбирайтесь, что заставило сделать неверный шаг, к чему он привел. Тогда Вы не повторите ошибку. Если Вам сложно оценить свои действия, попросите сделать это того, кому доверяете.»
Татьяна Степанченко, директор по управлению персоналом и организационному развитию Группы компаний «САПСАН»
Суть ловушек – искажение информации и предвзятость сознания

Скажем, у нас родилась идея, которая кажется великолепной. Мы увлеклись ею, и при этом уверены, что, реализовав ее, несомненно достигнем успеха. Мозг начинает игнорировать информацию, которая может подорвать нашу уверенность, и напротив, подбирает факты, которые ее подкрепляют. В итоге мы не учитываем всю важную информацию, и позже, уже воплощая идею, сталкиваемся с «непредвиденными обстоятельствами», которые просто не заметили.

Скажем, одна из самых распространенных HR-ловушек – это приписывание кандидату достоинств, которых нет. Просто потому, что он оказался похож на тот образ идеального специалиста, который мы нарисовали. Ловушки сознания заставляют нас ошибаться и принимать неверные решения.

Но есть способы распознать и устранить их. Нужно задавать себе и/или тем, кто вырабатывал решение, контрольные вопросы и, исходя из ответов, составлять план действий.

Страх потери: желание избежать потерь сильнее желания что-то приобрести

В разумных пределах страх полезен – он предупреждает об опасности. Но когда он слишком силен, то блокирует волю. Опасаясь потерь, мы становимся излишне осторожными и не приступаем к реализации вполне перспективного плана: «Как бы чего не вышло». Никто не хочет отвечать за неудачный проект. Часто чрезмерный страх потери возникает из-за того, что мы сосредотачиваемся лишь на части информации, указывающей на возможные сложности и риски.

Контрольные вопросы: «Насколько серьезны риски?», «Вся ли информация учтена?».

​Что предпринять: соберите всю информацию, имеющую отношение к решению, которое Вы приняли, всесторонне проанализируйте его. Определите, какой риск допустим. Если выгоды перекрывают риски, действуйте.
Эффект известности: прошлый удачный опыт переносим в сегодняшние реалии. Рассмотрите не меньше 3 примеров!

Вы и/или подчиненные вспоминаете, как успешно действовали в прошлом в аналогичной ситуации, и намерены действовать так же. Вы полагаете, что сегодняшняя ситуация идентична тем, что были раньше, и надеетесь повторить успех. Но далеко не всегда он повторяется, и тот метод, который сработал раньше в других условиях, оказывается не таким же действенным сегодня, в новых обстоятельствах.

Контрольный вопрос: «Прошлая ситуация, когда метод сработал, и сегодняшняя – идентичны?». Найдите 10 отличий.

Что предпринять: найдите в Интернете или вспомните как минимум три примера, когда использовался тот же метод, который Вам помог. Оцените, всегда ли он срабатывал успешно. Если нет, то это сигнал, что Ваше решение может быть ошибочным, а сам способ не универсален. Иногда он может не сработать. Проанализируйте, насколько отличаются обстоятельства, которые сложились в прошлом, когда метод сработал, от тех обстоятельств, которые есть сейчас.
Пример

В крупное книжное издательство с более чем 70-летней историей пришел новый HR-директор. Недавно в издательстве сменился и гендиректор. Его не устраивало, как работали сотрудники. Они приходили в удобное им время, собрать их на совещание было сложно. Еще сложнее было получить от руководителей подразделений отчеты о конкретных планах и результатах работы. Поэтому гендиректор попросил HR-а ввести четкие регламенты работы и инструкции для сотрудников. Задача совсем не испугала Директора по персоналу. Он уже не раз делал подобное в других компаниях, поэтому решил использовать знакомый отработанный алгоритм.
HR создал комиссию, пригласив туда заместителей гендиректора и руководителей некоторых подразделений. Комиссия написала новые правила работы, пересмотрела функционал сотрудников, внесла изменения в перечень должностных обязанностей. После этого Директор по персоналу организовал в каждом отделе презентацию изменений и разъяснил сотрудникам, зачем они нужны.
Вопреки ожиданиям, сотрудники (в большинстве своем пожилые люди) приняли новшества без возражений. Но через полгода оказалось, что регламенты они молча игнорируют. При этом 30% сотрудников уволились, а качество работы остальных ухудшилось.
Репутация HR-директора была подорвана. Позже он понял, в чем причина неудачи. Он не учел особенностей работы новой компании. В издательствах работа творческая, и заставлять людей каждый день отсиживать 9 часов в офисе, – ошибка. Достаточно было ввести обязательные присутственные дни и установить правила свободного графика. Но Директор по персоналу опрометчиво применил те же методы работы, что использовал на предыдущих местах работы – в производственных компаниях. Однако там другая специфика, и в издательстве методы не сработали.
«Ловушки сознания легко возникают там, где есть недоверие между сотрудниками.
Например, гендиректор хочет подписать выгодный контракт и злится, что его помощник слишком тщательно проверяет информацию о компании-партнере. А помощник ворчит, что шеф слишком торопится и рискует. Нам легко попасть в ловушку сознания и допустить ошибку, если нет доверия между коллегами, подчиненным и руководителем. Формируйте доверие в команде. Каждый должен понимать, что его партнер действует во благо компании, и не нужно его излишне контролировать. Тогда сильные стороны одного компенсируют слабые стороны другого, и в результате получается синергетический эффект. Ловушек сознания и ошибок удастся избежать.»
Анна Хасина, бизнес-тренер, старший эксперт компании «Технологии и Решения»
Ошибка мотивации: принимаем решение ради того, чтобы получить личные выгоды

Люди не всегда осознают, что добиваются личной выгоды, вырабатывая решение. Иногда они верят, что действуют бескорыстно, а на самом деле преследуют свои интересы.

Личная выгода – это не только деньги, но и возможность показать себя и свои способности, повысить статус, получить больше полномочий или продвижение по службе. Само по себе это не страшно, если человек стремится, решив проблему, получить какой-то навар. Но только в том случае, если это не единственный мотив и если сотрудник в своих действиях руководствуется прежде всего желанием решить бизнес-задачу и учитывает множество факторов.

Контрольные вопросы: «Стал бы я поддерживать это решение, если бы его предложил кто-то другой?», «Какие ощущения я испытаю, если не получу за решение никакой награды?», «Какие выгоды получу я, а какие – компания?»

Что предпринять: выявите, в чем пересекаются Ваши интересы и интересы компании, каких целей Вы в основном достигнете – целей компании или личных. Если только личных, это плохо. Решение, скорее всего, выработано под влиянием корыстных интересов. Не принимайте его и измените так, чтобы соотношение интересов было в пользу компании.
Пример

В компании упали продажи, и гендиректор создал комиссию, чтобы выяснить причину и найти способ исправить ситуацию (увеличить прибыль). В комиссию включен и HR-директор. Он посоветовал привлечь к работе коммерческого директора и лучших sales-менеджеров. Они предложили решение проблемы – пересмотреть ценовую политику. Некоторые виды продукции, якобы, слишком дорогие, поэтому лучшие торговые агенты и покупатели ушли к конкурентам (у них цены ниже). Компания потеряла серьезные контракты.
Такое предложение насторожило HR-а. Ведь sales-менеджеры не представили других вариантов решения, не попытались выработать идеи программ целевого маркетинга для тех потребительских сегментов, в которых компания вне конкуренции.
HR-директор спрашивал sales-менеджеров: «А вы понимаете, что снижение цен приведет к обострению конкуренции? Вы просчитывали то, как могут повести себя конкуренты? Не возникнет ценовой войны?». На это представители антикризисной группы возражали, утверждая, что все просчитали и никаких рисков не возникнет.
Директор по персоналу задумался, почему менеджеры по продажам предложили только одно решение и дружно настаивают на нем? Нет ли тут их искренней личной заинтересованности? Предположение подтвердилось: у sales-менеджеров комиссионные увязаны с количеством заключенных сделок и с общим доходом от продаж. Если снизятся цены, то сделок будет больше, комиссионные специалистов по продажам возрастут.
HR указал на это обстоятельство членам комиссии, и она отклонила предложение специалистов по продажам, попросила их представить еще как минимум два варианта решения.
«Чтобы избежать ловушки «собственное мнение», не окружайте себя только теми людьми, которые всегда с Вами согласны.
Бывает, что мы принимаем решения, основываясь только на собственном мнении («Я – профессионал!»), игнорируя аргументы людей, не согласных с нашей точкой зрения. Ответьте честно себе на вопрос: «Зачем я хочу принять такое решение? Ради тщеславия или чтобы не признавать, что мое мнение ошибочно?». Обратитесь к стороннему независимому специалисту или эксперту, попросите его проанализировать Ваше решение и найти в нем недостатки. Истина все же дороже! И не окружайте себя людьми, которые все время с Вами соглашаются. Иначе никто не предупредит Вас о возможной ошибке.»
Лия Луговая, HR-бизнес-партнер агентства «Смарт Персонал»
Излишний оптимизм или идеализм: есть данные, что решение приведет к нужному результату? Действуем!

Это следствие некоего легкомыслия или поверхностного осмысления действительности (идеализма, отсутствия здоровой критичности). Вы (или Ваши подчиненные) предложили нечто, что кажется очень креативным, интересным и обещающим высокую прибыль. Вы сразу верите, что так и будет: вроде бы все очевидно и говорит о том, что успех гарантирован. Возникает уверенность: решение правильное, нужно срочно его применять. Почему?

Интуитивное мышление формирует на основе ярких данных, бросающихся в глаза, радужную картину (казалось бы, логичную и завершенную) и преподносит ее как реальное отражение действительности. Но в этой картинке есть скрытые пробелы, которые свидетельствуют о возможных проблемах. Не пытаясь их обнаружить, Вы отрицаете неудачу.

Контрольные вопросы: «Знаете ли Вы, как получены данные и как сделаны оптимистичные заключения?», «Вы уверены, что они точны и на них можно полагаться всегда?» Найдите пять недостатков решения и две альтернативы.

Что предпринять: перестаньте фиксироваться на цифрах, которые привели Вас к первоначальному решению, переключитесь на другие данные или поищите их. Посмотрите заключения других экспертов. Изучите опыт конкурентов: какие результаты получили они, используя тот же метод, который хотите использовать Вы для достижения успеха.

Добивайтесь, чтобы Вы и эксперты, подчиненные посмотрели на свои ожидания и допущения под другим углом. Представьте себя в роли критика и пройдитесь по цепочке рассуждений еще раз. Найдите логические ошибки и слишком оптимистичные допущения, зафиксируйте и устраните.
Пример

В крупной торговой компании уволился коммерческий директор. Новому руководство сразу поставило задачу – увеличить объем продаж за полгода на 20%. Новичок тут же представил простой, жесткий, но эффективный план: стимулировать личное соперничество между sales-менеджерами, повысив им личные планы продаж, составляя публичные рейтинги и введя прогрессирующий – в зависимости от результатов продаж – бонус. Для не выполняющих план – установить понижающий коэффициент к заработной плате.
HR-директора такой план насторожил. Казалось, он основан на упрощенном подходе к решению задачи, хотя и выглядит логично. Ведь у личной конкуренции есть плюсы, но если она очень сильна, это вредит работе. Сейчас менеджеры помогают друг другу, делятся информацией, поддерживают новичков. Но если усилить личную конкуренцию, это все уйдет. Начнется соперничество. Отдельные менеджеры повысят продажи, но у большинства сотрудников они снизятся, и в целом результаты могут ухудшиться.
Гендиректор прислушался к словам HR-директора и попросил коммерческого директора вместе с HR-ом сначала измерить нагрузку каждого продавца, собрать все нужные данные. Планы поднимать только тем, у кого нагрузка невысокая. И подумать, как можно повысить продажи с помощью организационных мер. Скажем, провести реструктуризацию, перестроить работу подразделения и перераспределить обязанности.
Через месяц выработали план: разбить менеджеров на группы по 5–6 человек, регулярно менять их состав и ввести три вида бонусов – за личные результаты, за показатели группы и всего подразделения. Это стимулировало каждого достигать и высоких личных результатов, и думать об общекомандном показателе. Через три месяца продажи пошли вверх. Гендиректор отметил, что удалось избежать ошибки, связанной с упрощенным подходом к проблеме.
Личная привязанность: Вы влюбились в решение, и сознание подбирает аргументы в его пользу

Действительно ли худший сценарий самый плохой?

Это нужно выяснить, чтобы понять, действительно ли перед Вами две крайности – худший и лучший сценарии развития событий – после решения, которое Вы примете. Словом, получаете ли Вы полную и объективную картину возможных последствий. Поэтому обязательно убедитесь, на самом ли деле сценарий наихудший. Ведь это важнее, чем проанализировать оптимистичный сценарий, так как нужно оценить возможные потери. Задайте себе вопросы: «На чем основан сценарий?», «Может ли быть хуже, чем спрогнозировано?». Если на последний вопрос Вы ответите положительно, это означает, что есть лукавство и стремление смягчить ситуацию. А значит, велик риск принять необъективное решение.

Такое происходит, если работая над идеей Вы увлеклись ею, и она Вас (а не Вы ее) стала вдохновлять. В какой-то момент Вы начали воспринимать поиск решения как чистое творчество, а себя как художника, создающего шедевр. А шедевры, как известно, их творцы воспринимают очень эмоционально – как совершенство, в котором не нужно ничего менять.

Контрольные вопросы: «Чем мне дорога моя идея?», «Как бы я повел себя, если бы кто-то сказал, что предлагаемое мной решение несостоятельно?». Если, отвечая на первый вопрос, Вы говорите в основном о чем-то эмоциональном, а рациональные доводы почти не приводите, а на второй вопрос реагируете почти агрессивно, Вы явно попались в ловушку «личная привязанность». Ваше сознание начинает автоматически подбирать аргументы в пользу решения, в которое Вы, по сути, влюблены, преуменьшает издержки.

Что предпринять: отложите решение, отвлекитесь. Дождитесь, пока эмоции, которые Вы испытываете к нему, утихнут, а чувство личной привязанности уйдет. Тогда Вы сможете посмотреть на свою идею отстраненно, трезво оценить ее, написать список рисков, выработать еще минимум два варианта решения и найти для каждого «за» и «против».
Групповое мышление: никто не сомневается в обоснованности и состоятельности идеи

Эта ловушка часто возникает в ситуациях, когда начальник навязывает решение подчиненным. В итоге даже несогласные выступают «за» либо поддаются мнению большинства.

Контрольные вопросы: «Какие разногласия возникали в ходе обсуждения проблемы и поиска решения?», «Кто конкретно и с чем именно был не согласен?».

Что предпринять: поговорите отдельно с каждым участником группы и в доверительной беседе выведайте, что он думает о предложенном решении, какие альтернативные мнения высказывались другими. Уделите особое внимание позиции сотрудников, которые не согласились с мнением большинства. Воспитывайте в коллективе правильное отношение к возражениям: пусть они воспринимаются не как повод для конфликта, а как часть процедуры по принятию решения.
«В ловушку сознания легко попасть в состоянии цейтнота и стресса. Переключитесь на пять минут перед тем, как принять решение.
Сейчас мы составляем HR-бюджет. В кризис это очень непросто. Может возникнуть желание решить задачу, как раньше. Это быстрее и проще. Либо подстраховаться и заложить цифры с запасом. В ситуациях неопределенности, цейтнота и стресса можно попасть в ловушку сознания. Чтобы избежать этого, изложите свои сомнения письменно и проанализируйте их. Определите, в каком часу у Вас обычно интеллектуальный подъем, и принимайте сложные решения в это время. Несмотря на срочность, переключитесь минут на пять, успокойтесь: выпейте чаю, умойтесь холодной водой, прогуляйтесь на улице.»
Татьяна Озерецкая, HR-консультант компании «1001 HR»
Решение для галочки: сотрудники относятся к задачам отстраненно, не верят в себя

Они полагают: нужно что-то предложить, показать, что решение выработано, применить его, изобразить активность и рабочее рвение. А что будет дальше, не важно. Как правило, сотрудники, которые относятся к работе отстраненно, а к производственным проблемам как к неважным и второстепенным, не хотят брать на себя ответственность. Они не верят в то, что могут влиять на ситуацию.

В итоге высказывают плохо проработанное предложение, реализовав которое можно не просто не избавиться от проблемы, но и столкнуться с новыми.

Контрольный вопрос: «Вы бы вложили свои деньги, чтобы реализовать свое решение?». Обоснуйте ответ.

Что предпринять: используйте методику «premortem» психолога Гэри Клейна. Представьте (или предложите сделать это сотрудникам), что после того, как было реализовано решение, прошел год (загляните в будущее). Предположите, как мог развиваться проект, что удалось, а что нет. Теперь подумайте: если через год снова принимать такое решение, какие данные понадобились бы, чтобы не ошибиться. Затем спросите: «Можно ли получить эти данные сейчас?».

Это позволит проверить, обладали ли Вы или подчиненные всей нужной информацией, была ли она полной, надежной. Наконец, это поможет избежать эффекта отсутствия воображения – «что вижу сейчас, то и есть». Так Вы превратите решение для галочки в рабочее решение.
Эффект нимба: если авторитет сказал, так и будет. Даже если он авторитет в другой сфере

Суть в том, что мы часто безоговорочно доверяем мнениям или заключениям авторитетов и, исходя из них, принимаем решение. Не собираем никаких данных, не анализируем обстоятельства, не убеждаемся, что мнение правильное.

Имейте в виду: в роли авторитета может выступать не только человек (эксперт, ученый), но и компания, событие, которое произошло в другой организации и вывело ее в лидеры рынка. А Вы хотите повторить этот опыт и бессознательно его копируете (описание разновидностей авторитета и ловушки, а также их причины см. в таблице 1 ниже).

Таблица 1. Три вида «авторитетов» и ловушки сознания, возникающие в связи с каждым из них



Контрольные вопросы: «Мнение авторитета действительно обосновано и продумано?», «Является авторитет признанным гуру в этом конкретном вопросе?», «Какими данными можно подтвердить или опровергнуть его заключение?».

Что предпринять: проверьте, насколько состоятельно авторитетное мнение. Соберите информацию о том, что предлагает авторитет, всесторонне ее проанализируйте. Соберите аргументы «за» и «против». Часто мы считаем: если человек успешен в одном, то он успешен во всем. Это не так. Узнайте мнение других экспертов, а предложенные аргументы рассмотрите максимально критично, цепляйтесь к мелочам.
Пример

VIP-клиенты стали жаловаться на плохое обслуживание. Гендиректор попросил HR-директора организовать обучение для сотрудников front-office. Глава службы персонала разработал программу, включавшую тренинг по общению с клиентами премиум-класса, и решил привлечь лучшего тренера. Выбор пал на бизнес-коуча Михаила Л. Он был широко разрекламирован в Интернете, некоторые знакомые HR-ы хорошо о нем отзывались. При встрече он произвел впечатление. Чем-то похож на итальянского певца Лучано ПАВАРОТТИ, источает уверенность, обладает магнетизмом и харизмой. HR сразу предложил Михаилу провести тренинг в своей компании.
Sales-менеджеры были в восторге от занятий. Через неделю Директор по персоналу провел опрос, чтобы выяснить, что слушатели вынесли из тренинга, какие новые инструменты будут применять в работе с VIP-клиентами. Опрос показал, что слушатели не смогли назвать и двух практически полезных приемов.
HR стал выяснять, в чем дело. Оказалось, тренер давал мало практики, в основном красиво рассуждал о том, что за люди – VIP-клиенты. Это напоминало театр одного актера. HR-директор собрал отзывы о работе раскрученного бизнес-коуча, его тренингах по коммуникациям и обнаружил, что немало компаний были недовольны им. Кроме того, всплыла информация, что конек тренера не коммуникации и продажи, а организация бизнес-процессов.
HR понял, что попал в ловушку «эффект нимба или ореола»: поддался обаянию и статусу бизнес-коуча, решил, что он все сделает прекрасно, и не уточнял информацию о нем и его тренингах.
Чтобы определить, не попали ли Вы в ловушку сознания, заполните специальный опросник

В опроснике приводятся утверждения. Нужно отметить степень согласия с каждым из них. Варианты такие: «полностью согласен»; «скорее согласен, чем не согласен», «затрудняюсь ответить»; «скорее не согласен, чем согласен»; «совершенно не согласен». Старайтесь долго не обдумывать ответ.

На то, что Вы попали в ловушку сознания, укажет ответ «полностью согласен». И еще: обратите внимание на утверждения, на которые захочется ответить «совершенно не согласен». Возможно, это защитная реакция отрицания (фрагмент опросника см. в таблице 2 ниже).

Таблица 2. Опросник для выявления основных ловушек сознания (фрагмент)

Скачать полный вариант опросника



Важные выводы

  1. Универсальный совет, как избежать ловушек сознания: не стройте решение на одном удачном примере, собирайте разные данные, всесторонне анализируйте ситуацию.
  2. Создайте несколько сценариев развития ситуации после того, как примете решение. И один из них должен быть максимально пессимистичным. Это позволит создать полную картину последствий.
  3. Если есть риск не получить того результата, который необходим, не поддавайтесь страху потери. Лучше проанализируйте риски, определите, насколько их превышают выгоды. Установите, какой риск считать допустимым.
© Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на https://kd.action360.ru
Дата копирования: 06.10.2023
Хотите получить консультацию?
Напишите нам и мы постараемся вам помочь
Made on
Tilda