Прежде всего, определите, в качестве кого вы хотите видеть своих коллег на празднике. Если как координаторов праздника, то продумайте систему мотивации за работу в выходной. При этом поощрение может быть не только материальное. Например, обсудите с коллегами, что можно расценить подготовку корпоратива как хороший опыт управления небольшими проектами, как расширение профессиональных навыков. Активируйте соревновательный инстинкт сотрудников. Разбейте коллектив на несколько команд и объявите конкурс: кто из них предложит больше ярких идей или лучше справится на своем участке работы. Победителю — публичное признание и ценный приз.

Если же ваши подчиненные будут на празднике в качестве гостей, имеет смысл выстроить другую тактику. Прежде всего, признайте, что по уважительной причине человек имеет право пропустить мероприятие. При этом спросите, есть ли возможность перенести поездку, семейные встречи или иные обстоятельства. Искренне расскажите, почему вы были бы рады видеть всех на празднике. Например, у вас выдался непростой рабочий год, и корпоратив — отличная возможность вместе повеселиться и отдохнуть. Или в подразделении произошли изменения — мероприятие позволит познакомиться, неформально пообщаться. Может, на празднике будут сюрпризы и подарки. Вы хотите, чтобы ваши коллеги испытали удивление и радость. Скажите им об этом. Важно выстроить общение не с позиции «должен, обязан», а с позиции «хочется поделиться радостью». Скорее всего, часть людей, которые планировали не участвовать в действии, не изменят мнения. Ничего страшного, отпускайте их спокойно. Ваш хороший отдых, обмен яркими впечатлениями после праздника будут лучшей рекламой будущих корпоративов.

Теперь предлагаю посмотреть на ситуацию с другой стороны. На мой взгляд, нежелание участвовать в корпоративах — яркий признак того, что в корпоративной культуре произошел сбой. Не спрашивайте подчиненных, что случилось, а понаблюдайте за их взаимоотношениями и уделите внимание каждому в отдельности.

Вы подняли важную тему. Это проблема обратной связи сотрудников на HR-активность, с которой знакомы специалисты по персоналу во многих организациях. Компания вкладывает средства в бренд работодателя, а отдачи нет. Я вижу несколько способов оценить, насколько эффективно работают в компании HR-функции. Самые очевидные — это отслеживать процент выполнения плановых показателей в подразделениях, данные сравнения этих показателей с данными рынка — benchmarks. Кроме того, показательно, насколько бренд работодателя востребован высокопрофессиональными специалистами. Но это внешний аспект работы HR.

Важно следить за качеством обратной связи от внутренних заказчиков, в качестве которых выступают собственники компании, управленцы и рядовые сотрудники. Для каждой из сторон есть свои методы, как добиться максимально достоверной обратной связи.

Чтобы получить фидбэк от собственников и топов, используйте полугодовую или ежегодную отчетность о результатах своей работы. В формате презентаций предоставляйте ключевые цифры по работе с людьми, сравнивайте показатели по разным периодам и внешним рынкам. Регулярная отчетность даст вам возможность не упустить из виду задачи, которые руководство считает приоритетными.

Самый популярный формат обратной связи от линейных сотрудников — это опросы. Если в вашей компании до этого не изучали общественное мнение, измените ситуацию. Отличный повод — приближающийся новый год. Анонсируйте опрос: «Уважаемые коллеги! Мы планируем работу HR-службы на следующий год и хотим услышать мнение каждого сотрудника. Что, на ваш взгляд, важно сохранить, а что стоит изменить в нашей работе». Если нет возможности провести общий опрос сотрудников, задайте данные вопросы лично руководителям подразделений и отделов. При этом запрашивайте обратную связь по всем направлениям работы с персоналом: качество подбора, кадрового администрирования, адаптация, обучение и развитие.

Чтобы сотрудники компании стали больше доверять HR, популяризируйте и продвигайте свои проекты. Важно не только качественно сделать свою работу, но и умело рассказать о ней. И тут речь идет не о хвастовстве, а об обсуждении интересных задач, которые вам удались.

Дистанционные программы разнообразны. Какую из них выбрать, зависит от того, какой результат вы хотите получить. Есть модули, которые дают общее представление о профессии HR-а, а можно выбрать углубленные программы по отдельным направлениям. В вашем случае это могут быть блоки по кадровому документообороту, юридическим, финансовым и управленческим аспектам HR-работы.

Убедитесь, что в учебную программу включили темы, которые вы хотите подтянуть. Причем таких тем должно быть не менее 50 процентов. Запросите у менеджера компании-провайдера почасовой учебный план, чтобы понять, в каком формате будет проходить обучение. Онлайн-обучение эффективно, когда оно состоит из нескольких форм занятий. Например, это презентации, интерактивные диалоговые тренажеры, практикумы, тесты, видеолекции. Чем больше разнообразия, тем лучше. Спросите у представителя учебного заведения, кто и как будет взаимодействовать с вами в период обучения. Возможно, это будет куратор или уполномоченный преподаватель.

Посмотрите, кто ведет курс. Желательно, чтобы преподаватели были специалистами-практиками, которые совмещают основную профессию с ролью наставника. Найдите о них информацию в интернете. Посмотрите, как давно практикуют, в каких компаниях и на каких должностях работали. Возможно, вам попадутся статьи и комментарии авторов курса. Изучите отзывы и рекомендации коллег, которые уже прошли обучение.

Проверьте репутацию компании, которая проводит дистанционное обучение. Изучите ее историю: как давно работает на рынке, в каких проектах участвовала, какие ценности исповедует, не замечена ли в сомнительных проектах. Обратите внимание на документ, который получите по итогам курса. Минтруда рекомендует специалистам разных сфер регулярно повышать квалификацию и подтверждать это официально. Поэтому желательно, чтобы по окончании курса вам выдали удостоверение о повышении квалификации государственного образца.

Если после конфликта на совещании руководитель компании сказал уволить виновных, сошлитесь на обстоятельство, из-за которого выполнить это поручение сейчас нельзя. Например, сотрудник — ключевая фигура в проекте, и если он уйдет, организацию ждут потери. Попросите дать вам время, чтобы разобраться в ситуации и предложить приемлемое решение. После этого проведите так называемые примирительные процедуры. Например, устройте встречу виновников конфликта с гендиректором, на которой сотрудники извинятся перед руководителем компании за несдержанное поведение.

Параллельно займитесь профилактикой. Если вы узнали, что в каком-либо подразделении назревает конфликт, не ждите, когда он проявится и дойдет до гендиректора. Выясните истинные причины неприязни между конфликтующими сторонами, продумайте, как избежать прямых столкновений. Если все дело в профессиональном соперничестве сотрудников, подумайте, как это использовать на благо дела, как направить соревновательный дух в позитивное русло. Если же для предотвращения конфликта нужно вмешательство гендиректора, никогда не ограничивайтесь тем, что только сообщите ему об этой проблеме. Обязательно приготовьте варианты решений. В целом относитесь к проблемам в работе просто как к новым проектам.

С одной стороны, надо развивать конструктивные рабочие отношения между сотрудниками и добиваться доверия к ним со стороны руководителя. С другой — полезно активно вовлекать генерального директора и топ-менеджеров в HR-процессы.