Кого считать звездой?

В первую очередь мы решили определиться, каких сотрудников нашей компании мы можем назвать звездами. Звезда – это не исполнитель, ждущий указаний и выполняющий их с предельной аккуратностью, а специалист, выявляющий проблемы, предлагающий варианты решений, аккумулирующий и формулирующий возможные возражения. Если перевести данные характеристики на язык компетенций, то можно сказать, что звезды обладают стратегическим видением, глубокими знаниями специфики бизнеса, инициативой, хорошими коммуникативными навыками. Именно таких сотрудников мы ищем на основные позиции, именно они работают в нашей компании на протяжении многих лет.

Перечисленные качества мы считаем основными для ключевых специалистов еще и потому, что этому способствует специфика нашей работы. У нас сотрудник должен глубоко понимать особенности рынка ценных бумаг, который характеризуется высокой динамичностью, разнообразием инструментов, используемых в работе, жесткими требованиями со стороны контролирующих органов.

Управляем эмоциями самых-самых

Звездные сотрудники – это стратеги, которые могут заглянуть в будущее своей компании

Приступая к созданию системы мотивации для звезд, мы понимали, что в этом случае так же, как и при разработке системы мотивации для всех остальных сотрудников, нельзя рассчитывать на программу, прописанную один раз на много лет вперед. Но к ключевым специалистам это относится в большей степени, так как они – люди, критично оценивающие изменяющуюся обстановку (ведь именно это позволяет воспринимать ту или иную ситуацию нестандартно). И главное – они вряд ли согласятся работать по принципу стимул – реакция (этот принцип лежит в основе большинства систем мотивации: компании предлагают определенные внешние стимулы, рассчитывая на ту или иную реакцию персонала).

В случае с мотивацией звезд в цепи стимул – реакция определяющими являются не начало и конец, а промежуточные звенья. Какие переживания преобразуют внешние стимулы в те или иные действия сотрудников? С нашей точки зрения – это эмоции людей: радость, счастье, интерес, которые вызывает тот или иной стимул. Именно эмоции позволяют сотрудникам преобразовывать внешние воздействия во внутренние решения. И чем более профессиональным и зрелым (то есть обладающим жизненным опытом, сформированной жизненной позицией) является сотрудник, тем большую роль для него играет не сила внешнего стимула, а особенности его восприятия и осознания ситуации. Такой человек оценивает сказанное критично, сквозь призму собственных взглядов и опыта, не использует предложенных готовых решений, а формулирует собственные. Именно поэтому, работая со звездой вы должны прогнозировать эмоциональную реакцию, которую могут вызвать различные элементы менеджмента. Например, расширение зоны ответственности вызовет интерес к новому участку работы, а закрепление особого статуса за ценными сотрудниками может привести к попыткам шантажа и завышенным требованиям.

В нашем офисе нет доски под названием «Наши звезды», на которой висит десяток фотографий. В качестве признания заслуг у нас выступает возможность ведения новых проектов, усложнение задач. Именно с этой целью в компании проводится аттестация, которая в первую очередь заключается в беседе сотрудника с руководителем о результатах, планах и возможностях дальнейшего развития. На наш взгляд, личный контакт между руководителем и подчиненным оказывает более сильное мотивационное воздействие, чем идеально прописанный «Порядок стимулирования ключевого персонала».

Подходы к определению ценных сотрудников

Сегодня существует два подхода, позволяющих выделить наиболее ценных специалистов: количественный и качественный. Количественный подход основан на учете производственных показателей сотрудника, который регулярно выполняет и перевыполняет план, детально знает технологии рабочего процесса. В большинстве случаев такие показатели связаны с большим стажем работы специалиста в компании. Недостатком в данном случае является то, что подобная звездность способствует стабильности работы подразделения, но не является значимым стимулом для движения вперед, так как человек сосредоточен только на выполнении злободневных задач. При качественном подходе в первую очередь рассматриваются личностные особенности специалиста, такие как активная жизненная позиция, стремление к профессиональному совершенствованию, желание участвовать в жизни компании.

Чем руководствуемся?

Работа со звездами для нас – это работа с личностями, яркими, сильными и неординарными. Она в значительной степени субъективна в том смысле, что сотрудник в этих взаимоотношениях не объект воздействия, а активный субъект. Вы не управляете его работой, а вместе с ним обсуждаете возможности с учетом его видения ситуации.
Работа с каждым таким сотрудником сугубо индивидуальна. Но при этом она базируется на общих принципах, которые служат опорой для мотивации всех сотрудников компании и в то же время отражают особенности мотивации ключевого персонала.

Принцип 1 – заработная плата выше средних значений по рынку. Этот принцип любой сотрудник (в частности звезда) воспринимает как определенный показатель признания его заслуг. Уровень заработной платы определяется на основе регулярного мониторинга рынка труда и в случае необходимости пересматривается. И если для всей компании мы придерживаемся принципа – средний показатель по рынку, то для значимых людей это может быть зарплата до 50 процентов выше среднерыночного уровня по данной специальности.

Принцип 2 – премирование за заслуги перед компанией. Этот принцип применим в основном именно к звездам, так как именно они способны нестандартно взглянуть на ситуации.

Принцип 3 – постановка амбициозных целей. При этом цели для тех, кто доказал свою значимость, отличаются не только низкой структурированностью, но и высокой амбициозностью. Таким людям не очень интересно «поддерживать текущий уровень сервиса», для них гораздо важнее задачи типа: «подумайте, что мы могли бы сделать в этой (ранее не освоенной нами) области».

Принцип 4 – информационная открытость, именно свободная циркуляция информации внутри компании позволяет избавиться от распространения слухов, обособления подразделений, порождает синергию во взаимодействии между сотрудниками. У ключевых специалистов всегда есть возможность контакта с первыми лицами компании, чтобы получить более детальную информацию из первых рук, которая чаще не только более детальная, но и менее «причесанная». Это позволяет поддерживать доверие ключевых сотрудников к компании и первым лицам.

Принцип 5 – наличие поводов для совместной работы. Общение не с исполнителями, а с коллегами из других областей деятельности, людьми, которые также кипят идеями и способны предложить нестандартный вариант решения – очень мощный эмоциональный стимул для звездных сотрудников.

Принцип 6 – регулярный мониторинг настроений и ожиданий. Делать это лучше всего в процессе систематических личных бесед руководителя с ценными специалистами. При этом мнение ключевых сотрудников выслушивается именно в индивидуальном порядке, с регулярностью не реже раза в квартал, а преимущественно и чаще в связи с теми или иными планами руководства.

Принцип 7 – сочетание методов воздействия на эмоции и традиционных способов управления. Опора на эмоции не предполагает отказа от основных составляющих управления: постановки задач, делегирования, контроля и других методов. Но мы осознаем, что не они являются ключевыми в мотивировании наиболее ценных кадров. Очень многие звезды критично настроены в отношении стандартных методов управления, их решения нестандартных задач не укладываются в традиционные сроки, а формы представления результатов являются абсолютно второстепенным показателем по отношению к содержанию решения.

Принцип 8 – отсутствие мотивации страхом. Нельзя стимулировать наказанием, так как будет обратный эффект и снижение творческой активности. Ключевые сотрудники гораздо меньше держатся за деньги и место, для них гораздо важнее уважительное отношение. А давление с позиции силы – это первый признак неуважения. В результате вы можете потерять нужного сотрудника: даже в самые сложные моменты действительно ценные специалисты находят работу в очень короткие сроки.

Словарь HR-а

Синергия – эффект, полученный от объединения усилий двух или более сотрудников.
Эмоциональное выгорание – совокупность негативных переживаний сотрудника, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом.
Эмоциональный интеллект – способности человека, которые помогают осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих.
Мотивация страхом – мотивация, базирующаяся на системе наказаний сотрудников.

Чтобы звезда не сгорела

Ключевые сотрудники в высокой степени самостоятельны и во многом автономны в своей работе. Это может создать ощущение у непосредственного руководителя, что звезд вообще не надо дополнительно мотивировать. Как следствие, индивидуальные беседы становятся все реже. В таких условиях велик шанс пропустить момент эмоционального выгорания.

Чтобы этого не допустить, мы определили ряд признаков, позволяющих заблаговременно распознать данный эффект и своевременно принять меры, направленные на исправление ситуации. Главный из этих признаков – человек перестает проявлять инициативу, выполняет поставленные перед ним задачи только «от и до».

Такое состояние является критическим, когда сотрудник может уйти из компании, даже не найдя другого места работы. Профилактикой подобной ситуации у нас служат регулярные личные встречи руководителя и подчиненного с обсуждением возникающих проблем, в том числе и отношения к ним специалиста. Здесь очень важен эмоциональный интеллект руководителя, его умение почувствовать настроение подчиненного, коснуться в общении с ним не только профессиональных вопросов, но и его ощущений, эмоций, попытаться выяснить, что вызывает дискомфорт в работе.

Обсуждение эмоциональных вопросов нельзя проводить прямо в лоб, спрашивая, например: «Какие эмоции вы испытываете?». Беседу можно привязать к конкретным ситуациям. Например, в коллективе произошли кадровые перестановки. В этом случае можно уточнить у сотрудника, повлияли ли эти перестановки на его работу, если да, то каким образом. Спросите, удалось ли наладить взаимоотношения с коллегами, какие ситуации были самыми сложными и почему. Помните, что во время выяснения эмоционального состояния вопросы должны быть максимально открытыми.

Объединяя усилия

При эмоциональном выгорании у сотрудника нет желания ставить и достигать цели, нет стремления внести в работу что-то новое

Мотивацию выдающихся специалистов компании нельзя проводить только на уровне менеджера по работе с персоналом. Она требует личного участия как линейных руководителей, так и первых лиц компании. В их взаимодействии со звездами также не должно быть застывших схем. Это должен быть комплекс эмоционально значимых мероприятий, каждое из которых воздействует на тот или иной внутренний мотив человека.

Например, для состоявшихся в профессии людей очень важно ощущение значимости результатов, реальности приносимой пользы. Мы постарались актуализировать этот мотив при проведении благотворительных акций с участием сотрудников компании. Выезды в детские центры, сбор средств и подготовка подарков детям не только сплачивает коллектив за счет совместной деятельности, но и позволяет людям почувствовать значимость собственного вклада.

Среди эмоционально значимых мероприятий можно отметить игру для детей сотрудников в офисе компании, позволяющую работникам испытать гордость за компанию перед своей семьей.

Таким образом, очевидно, что в работе с яркими сотрудниками необходим индивидуальный подход. Приоритетным являются личные контакты и умение работать на двух уровнях: логика и эмоции. Используя эти выводы на практике, вы сможете добиться необходимого вам результата, удержав в компании особенно ценных специалистов.