Стиль управления

Прежде чем перейти непосредственно к рассмотрению «перестройки» корпоративной культуры, следует оговориться. Вам совсем не обязательно использовать все приведенные ниже рекомендации. Выбирайте только те из них, что действительно актуальны для вашей компании.

Начнем со стиля управления. Если, например, прежде в вашей компании на принятие какого-либо решения требовалось достаточно много времени, то теперь любая неоперативность – непозволительная роскошь.

Еще одно необходимое нововведение – отмена карательных мер по отношению к линейным руководителям за несущественные ошибки и недочеты в работе. Такие факты стоит рассматривать как шанс увидеть и исключить нескоординированность действий, как отличную возможность оптимизировать структуру управления, пересмотреть цели и задачи подразделений и сотрудников, внести изменения в критерии оценки и должностные инструкции.

В своих предложениях руководству отразите также и необходимость всесторонне освещать маленькие победы на пути к большой цели. Имейте в виду, что роль каждого подразделения в условиях борьбы за лидерство в период перемен возрастает: упущенные возможности, которые ранее можно было наверстать в течение дня или максимум недели, сейчас могут затормозить развитие на месяцы.

Выбирая между стратегией кооперации или конкуренции, порекомендуйте руководителю остановиться на первом варианте, так как именно он способствует формированию синергии от совместных действий разных подразделений. Конкуренция же в условиях общего повышения эмоциональности может легко перерасти в конфликты, отнимающие время, силы, провоцирующие уход наиболее ценных сотрудников и отрицательно сказывающиеся на результатах.

Может показаться, что приоритетным стилем управления в компании, претендующей на лидерство, становится демократия. Но внимание к людям, повышение частоты личных контактов в коллективе, информационная открытость не отменяет необходимость жестких и быстрых решений в таких острых для бизнеса периодах, как сегодняшний с его экономической нестабильностью.

Словарь HR-а

Синергия – это рост эффективности деятельности в результате объединения усилий.

Система принятия решений

Оперативность необходима также и в обсуждении, решении различных задач, стоящих перед компанией. Например, пересмотр критериев оценки, растягивающийся на месяц, – непозволительная роскошь, трата временных и человеческих ресурсов. Выбирая между схематичной договоренностью и подробным регламентом, отдайте предпочтение первому, наиболее оперативному варианту.

Отдельным пунктом в предложениях пропишите рост значимости личностного контакта между сотрудниками компании, повышение роли совещаний, но не как формы многочасовой траты времени, а как мобильных 10–20-минутных летучек, когда заранее определяется не только тема, время и место, но и список ключевых разногласий. Ведущий совещания должен жестко контролировать время и соответствие высказываний теме совещаний. Личные встречи – это отличный способ сэкономить время на составлении электронных писем, заранее подготовить аргументацию каждой из сторон по моментам, не имеющим единого решения. Завершением совещания должны стать сформулированные выводы и список последующих шагов.

Сегодня при решении любых задач необходима оперативность.

Система коммуникаций

Определитесь с объемом поступающей к сотрудникам информации. С одной стороны, она не должна провоцировать слухи, панику, которые порождают тревожность, и с другой – не создавать у коллектива убеждение, что никаких особых усилий с их стороны не требуется, все идет по-старому, можно работать так, как работали. Руководство должно достаточно открыто сообщать и о сложностях, и о возможностях компании, о ее планах через внутренние СМИ, электронную рассылку, внутренний сайт, информационный листок или информацию на доске объявлений.

Именно в этот период важна доступность кого-то из руководства для того, чтобы сотрудник мог задать вопрос и получить на него ответ. Данная открытость в разы уменьшает напряженность.

Настроения в коллективе

Обратите внимание руководства на то, что необходимо заботиться о настроениях, царящих в коллективе вашей компании. В ситуации борьбы за лидерство они будут играть значимую роль, так как именно настроения влияют на мотивацию. Упуская их из виду, вы можете получить полностью демотивированную команду, приходящую на работу, но не решающую никаких задач. В противоположность этому, повышенный эмоциональный фон может стать хорошей основой для сплочения коллектива вокруг новых целей.

Направленные на решение этой задачи мероприятия не должны просто «сплачивать, повышать мотивированность» и так далее. Их задача – вызывать совершенно определенные эмоции: гордость за компанию, чувство сопричастности, ощущение стабильности, узнавание рядом работающих людей, азарт, удовольствие. Разрабатывая мероприятия, следует, прежде всего, планировать, за счет каких составляющих эти эмоции можно будет усилить. Ведь именно эмоциональный настрой коллектива компании за счет своей остроты может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом

Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализацию тех или иных действий. В компании, где более 50 сотрудников, руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений.

Один из главных соблазнов нынешнего периода – это мотивации страхом. Мол, людям некуда идти и они будут работать без всяких дополнительных условий. Если и ваше руководство считает точно так же, постарайтесь убедить его в том, что работа «за страх» возможна только до момента, когда не начнется «движение вверх». Как только потеплеет бизнес-атмосфера, человек будет стремиться максимально быстро покинуть это некомфортное место.

Один из главных соблазнов для работодателей – это мотивация сотрудников страхом.

Ритуалы и традиции

Наверняка ваше руководство уже отказалось от масштабных корпоративных гуляний, привнесенных в компанию на волне движения «не хуже, чем у всех». И правильно! Сегодня необходимо отдать предпочтение мобильным мероприятиям. Стоит также поддерживать те традиции, которые родились спонтанно. Как показывает практика, они в состоянии пережить любую бурю.

А вот на дорогостоящие тренинги, различные курсы, эффективность которых и раньше была не очевидна, тратиться не стоит. Лучшим способом командообразования является достижение общих целей, но не абстрактных, подобных взятию снежной крепости, а реальных и измеримых, таких, как удержание существующих клиентов. Цель необходимо довести до всего коллектива, она должна быть достижима в обозримом периоде – месяц–три, роль каждого подразделения в ее достижении должна быть обозначена. Это может стать тем реальным общим делом, которое сплотит коллектив.

Чем измерить?

В своих предложениях обязательно подчеркните, что все обозначенные вами преобразования корпоративной культуры проводятся ради одной цели – повышения эффективности работы компании, роста отдачи на каждый вложенный рубль, так как без этого мечта пробиться в лидеры так и останется мечтой.

Укажите, что в новых условиях ценность новой корпоративной культуры будет измеряться, исходя из следующих основных параметров:

– помогает ли она сформировать такой настрой сотрудников на работу, чтобы они не просто отбывали время в компании, но и действительно были заинтересованы в ее выживании и росте, связывали с ней свои дальнейшие планы;
– содействует ли удержанию наиболее ценных специалистов, поиск которых может обойтись очень дорого;
– не мешают ли существующие в коллективе взаимоотношения реализации стоящих перед компанией задач.

Совет

В качестве альтернативы массивной системе управления корпоративной культурой используйте метод «малых форм» – серию нестандартных мероприятий, оперативных в разработке и внедрении. Они дают значимый эмоциональный толчок, позволяют быстро реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев. Например, еще больше сплотить коллектив можно, запустив на внутреннем сайте компании ряд проектов, позволяющих каждому ближе познакомится с работающими рядом людьми, с их интересами. Дайте сотрудникам возможность поделиться впечатлениями, полученными во время поездки за город, рассказать о выставках и концертах, на которых они побывали, о книгах, которые недавно прочитали.