"Главная задача HR — выстроить грамотную кадровую стратегию и политику. То есть у специалиста в этом направлении находится клубок, эдакая нить Ариадны, по которой компания находит свой путь. Нить эта сплетена из экономических и кадровых волокон и других параллельных задач. А еще она тесно переплетена со всей стратегией организации. Куда движется компания — туда должен двигаться HR и делить ответственность с генеральным директором за совместные решения. И более того, HR-у надо бежать немного впереди, чтобы расчищать дорогу."

"HR несет ответственность за решения, но в рамках своей экспертизы и в пределах своих полномочий. Если говорить о тех решениях, которые гендиректор принял на основании предложений HR-а — ответственность солидарная. Другой вопрос, как это реализовать на практике. С профессиональной и репутационной ответственностью все понятно. Но как отвечать за ошибки, которые привели, например, к финансовым потерям? Здесь, скорее всего, у работодателя возникнут ограничения в полноте ответственности специалиста по персоналу и применить взыскание можно будет лишь в рамках трудового законодательства."

"Принято считать, что за управление персоналом отвечает HR. Получается, специалист должен принять на себя ответственность за результаты не подчиненных ему напрямую работников. Логично? На мой взгляд, нет. Часто у HR-а нет достаточных полномочий. В лучшем случае он может выступить с предложением. Поэтому прежде чем говорить об ответственности за совместно принятые решения, необходимо уточнить, готов ли гендиректор воспринимать HR-а как равноправного бизнес-партнера. Ответственность всегда уравновешивается полномочиями. Есть ответственность, но нет полномочий — получай девочку для битья, а не HRD. Есть полномочия, но нет ответственности — получай произвол."

"Наверное, каждый HRD сталкивался с ситуацией, когда мнение гендиректора отличается от его собственного мнения. Но раз ответственность все же лежит на руководителе, то и последнее слово за ним. Ответственность HRD может быть на уровне подготовки решения. В некоторых случаях важно не просто дать ответ на вопрос, а пройти весь путь: актуализировать проблему, проанализировать ситуацию, предусмотреть риски, сформулировать варианты решения с описанием каждого из сценариев. Ответственность HRD в том, насколько комплексно он видит картину и может ли занять проактивную позицию."

"HR управляет человеческим ресурсом, как бы цинично это ни звучало. А ресурс требует учета. Если без шуток — любые действия и решения, которые направлены на управление людьми, должны иметь экономическую подоплеку, какую бы область работы управления персоналом мы ни взяли."

"Нельзя забывать о материальной стороне HR-программ, будь то обучение, мотивация или командообразование. Специалисту по персоналу нужны базовые навыки экономиста для того, чтобы спланировать затраты и принять участие в верстке бюджета наравне, скажем, с начальником производства."

"HR-у полезно понимать структуру выручки и затрат. При этом ему надо видеть долю расходов на персонал в общем бюджете компании. Но как успех страны в XXI веке не должен измеряется только размером ВВП и включает в себя такие показатели, как продолжительность здоровой жизни, уровень социальной поддержки, степень развития благотворительности, так и HR-показатели компании не должны ограничиваться только выручкой на сотрудника и ROI. Не менее важны вовлеченность, удержание талантов, участие в благотворительных инициативах."

"Если говорить о косвенном влиянии на показатели бюджета доходов и расходов, на первый взгляд можно не увидеть связи между объемом продаж и функцией HR. Хотя именно служба персонала участвует в комплектовании штата коммерческой службы и организовывает процессы обучения, развития и мотивации. От нас зависит, насколько профессиональными и мотивированными будут сотрудники, которые заняты в продажах. То же и на производстве — от квалификации рабочих зависит производительность труда и сам объем изготовления готовой продукции. Обычно я работаю с относительными показателями. Среди них доля ФОТ в выручке, выручка на одного сотрудника, доля ФОТ в себестоимости готовой продукции."

"HR — это было, есть и будет все-таки больше про людей, чем про показатели и экономику! Не все в жизни можно измерить цифрами. Человеческое общение, поддержку коллег, слова ободрения, сотрудничество — их как оцифровать? А это один из инструментов работы HR с персоналом компании. Главным продуктом HR считаю счастливых и продуктивных сотрудников, которые знают, чем они занимаются, что от них хотят и к какому общему результату это все приведет. Но работать с цифрами нам все равно приходится: бюджет, текучка, удовлетворенность."

"Эффективность работы с персоналом можно рассмотреть через разные призмы: экономические показатели, юридическая защищенность, прозрачность процедур для всех заинтересованных сторон. Моя позиция — директор по персоналу должен уметь говорить на языке своих коллег. С экономистами про эффективность, с собственниками про стратегию работы с людьми, с маркетологами про охват рынка, с юристами про уровень защищенности, с программистами по вопросам автоматизации стандартных процессов, с сотрудниками на языке их ожиданий, мотивов и даже чувств."

"Без людей не будет экономики и финансовых результатов. При этом HRD должен быть в курсе финансовых показателей и работать с ними. Экономическое или управленческое образование может быть хорошим подспорьем, но если его нет, то достаточно интересоваться экономикой организации, бизнес-процессами, коммерческими кейсами и, конечно, менять мышление, смотреть на вещи не через призму HR, а глазами бизнеса."

"Современному специалисту по управлению персоналом нужно владеть психотехнологиями, чтобы уметь раскрывать личностные качества и профессиональный потенциал специалистов. Выбрать человека, который подойдет компании, — это и есть искусство HR. И неважно, набирает он персонал на удаленку или в офис. Если есть совпадение с точки зрения психологии и личностных качеств, то профессиональные можно наработать. Ведь личностные качества изменить практически невозможно, а профессионально возможно обучать. Сейчас будут востребованы подборщики, которые умеют работать именно с этими характеристиками."

"Смотря что подразумевать под «психотехнологиями». По базовому образованию я психолог, и это помогло мне в самом начале карьеры. Но в те времена были другие требования к профессии. HR-ми становились психологи, и задача их была подбирать персонал, используя психологические методики. С развитием профессии меняются и ожидания от HR. Сейчас появились новые технологии и зоны ответственности, такие как T&D, C&B, MarHR, HR-аналитика. Наша профессия трансформируется по сей день. Сейчас ты не просто персональщик — ты HR-бизнес-партнер. И психологом ты можешь не быть. Задача директора по персоналу — сформировать такую команду, которая справится со всеми запросами бизнеса. Если HR в одном лице — значит, нужно проанализировать, каких компетенций не хватает, и восполнить их с рынка с помощью дополнительного обучения, внешних провайдеров или фрилансеров."

"А вот тут я бы поспорила. Есть несколько видов оценки персонала — оценка по компетенциям и биографическим данным, стандартизированная оценка, которая включает в себя психологическую информацию. По результатам тестирования она дает информацию, воспринять которую может любой грамотный человек, не только психолог. А есть оценка, требующая специальных психологических знаний. Вторую делают не так часто, тут нужно быть глубоким специалистом, которого вполне можно нанять для такого случая."

"Моя позиция, возможно, не популярна, но она основана на опыте. При формировании своей HR-команды я редко брал людей с психологическим образованием. Потому что психологи больше ориентированы на процесс. HR-ы, которые не ставят психологию во главе угла в своей работе, добиваются больших успехов, нежели те, которые пытаются оценить человека по тестам. Конечно, полезно иметь навыки оценки человека. Но прежде чем давать ему психологический тест, гонять по всевозможным методикам, нужно задать вопрос и себе, и генеральному директору: «Для чего это нужно? Для чего мы хотим оценивать человека?» Потому что риск, впишется ли человек в команду или нет, есть всегда."

"Нужно, чтобы HR демонстрировал поведение, которое мы ожидаем от остальных сотрудников. И его повседневная работа должна быть направлена на то, чтобы ожидаемое поведение все больше проявлялось в действиях каждого работника. В частности, это развитие талантов, общение с ними так, как мы хотели бы, чтобы наш персонал общался с нашими клиентами. Это ключевая парадигма. Под эти задачи директор по персоналу выстраивает систему обучения, мотивации и внутренние коммуникации, которые бизнес ведет с людьми компании."

"Если HR говорит про ценности компании, правила внутренней культуры, корпоративные компетенции и важные изменения, то и сам должен быть примером для других. Говорит про уважение — должен проявлять уважение ко всем сотрудникам без исключения. Говорит про нормы внешнего вида — сам должен одеваться по корпоративным стандартам, говорит про новые технологии — сам должен их использовать. Я помню, когда я перешла в HR из финансов, одна сотрудница сказала мне: «А ты знаешь, что мы все на тебя смотрим, во сколько ты приходишь, как ты одета, какое у тебя выражение лица, пользуешься ли ты новой версией почты?». Так что я согласна с тем, что HR — это лицо компании и должен быть ролевой моделью."

"Все руководители должны быть примером поведения, которое отражает ценности и корпоративную культуру компании, а не только директор по персоналу. Если компания декларирует, что она про вежливость — орать не стоит никому из руководства, если про обязательность — это тоже касается всех."

"Как говорил один из моих учителей: корпоративная культура это то, как у нас делаются дела. Можно также привести еще одну известную цитату на эту тему: «Не воспитывайте детей, все равно они будут похожи на вас. Воспитывайте себя». Пожалуй, этим все сказано. Разумеется, HRD должен соответствовать представлениям о той ролевой модели, которую ожидают от сотрудников."

"Услуга аптеки заключается в том, что она консультирует, подбирает и отпускает лекарства. Это один из бизнес-процессов, в котором заняты люди. Любой HR должен уметь четко сформулировать задачу для сотрудника. Это возможно, если он точно понимает, что персонал должен делать. Современный HR должен понимать бизнес-продукт, отслеживать текущие события и изменения в компании. Тогда он сможет принимать участие в реализации общей стратегии."

"Стажировка специалистов по персоналу в отделах компании в моем понимании была бы полезной. Такая практика пойдет на пользу HR-службе. Это позволит лучше узнать требования к персоналу, определить те компетенции, которые действительно необходимы для сотрудников основного подразделения."

"Мы должны понимать, что HR — это эксперт в узких областях, иногда достаточно узкой. Например, эксперт по компенсациям и льготам (C&B). И какова будет цена его отрыва от прямых обязанностей и привлечения этого человека для работы в цеху или на складе? Не эффективно ли будет просто правильно выстроить сбор обратной связи в этом блоке бизнеса и уже с использованием экспертизы грамотно работать с полученной информацией, приносить ту пользу, ради которой этот специалист изначально привлекался в компанию? Однако ничто не мешает директору по персоналу поработать продавцом-консультантом, чтобы понять, что болит в подразделении и в чем больше сложностей."

"Первое, чем должен обладать HRD, — это профессионализм. Это понятие включает внутреннюю мотивацию изучать современные технологии, методики и инструменты, которые появляются и полезны для работы с персоналом. Рынок HR меняется быстро. К примеру, парадигма рекрутинга изменилась после роста стоимости услуг работных сайтов, а оценка компетенций и результатов с приходом цифровой эпохи строится по-другому. Одним словом, HR должен повышать квалификацию, чтобы принимать гибкие решения в условиях постоянно меняющегося рынка."

"Стажировка специалистов по персоналу в отделах компании в моем понимании была бы полезной. Такая практика пойдет на пользу HR-службе. Это позволит лучше узнать требования к персоналу, определить те компетенции, которые действительно необходимы для сотрудников основного подразделения."

"Идет интеграция HR с маркетингом, IT-технологиями, экономикой и финансами. Это расширяет кругозор представителей профессии и способствует формированию у специалистов по персоналу бизнес-мышления. Я уверена, что у современного эталонного директора оп персоналу должно быть несколько образований. В повседневной работе ему пригодятся и управленческие знания, и понимание законов бизнеса.
В свое время я почувствовала потолок своих возможностей в партнерстве и осознанно приняла решение получить степень МВА в экономическом вузе. Считаю, что это была лучшая инвестиция в профессиональное будущее. Я перешла на другой уровень понимания своей роли в компании, новые знания помогли мне вносить вклад в результат работы предприятия на равных с командой других топ-менеджеров. Любое предложение HR, которое проиллюстрировано финансовыми показателями, будет позитивно воспринято руководством и позволит принимать решения максимально быстро и объективно. То же касается и маркетинга, и IT-технологий."

"Важно, обладает ли директор по персоналу авторитетом в глазах сотрудников и CЕО. Насколько активную позицию занимает, а главное — есть ли у HR-а видение и понимание задач бизнеса и умение замотивировать команду. Работники часто недовольны и своим окладом и принципом его начисления. Зато работодатель стремится четко понимать, кому и за что платит. Задача директора по персоналу — неприятные и непонятные задачи решить приемлемым способом для двух сторон."

"Если выручка растет, возможно, нужно больше людей и расходов, если падает — пора думать о сокращении. Следить за динамикой метрик «выручка на сотрудника», «прибыль на сотрудника», «вознаграждение к выручке». А также согласовывать планы по вознаграждению, обучению и найму со стратегией. Понимать, какие подразделения растут и требуют больше людей, какие навыки нужно включать в программы обучения и закладывать бюджет."

"HR должен реализовывать в компании принцип win-win. Наша задача — привлечь нужных людей на нужные места и дать возможность сотруднику зарабатывать на любимой работе. Одновременно с этим заработок должен стать следствием вклада в общий результат. Прибыль компании должна трансформироваться в заработную плату сотрудников. Любые решения HR должен оценивать на соответствие этой формуле и «продавать» на всех уровнях."

"Первое действие — говорить на языке смежных функций. Второе — слушать и слышать позиции каждой из сторон. Третье — понимать, что в HR три стейкхолдера: собственники, менеджмент, сотрудники. Четвертое действие такое — в дополнение ко всему надо изучить конфликтологию и медиацию."