Воронка подбора персонала – один из лучших инструментов повышения эффективности найма, который показывает процесс работы с кандидатом от размещения резюме до найма. Преимущество воронки – наглядность. Она позволяет просканировать все этапы подбора, найти провалы и вовремя их устранить.
Воронка подбора продемонстрирует, сколько кандидатов пришло и сколько отвалилось на каждом из этапов, локализует проблему и даст возможность оперативно ее решить. Но, если составить воронку неправильно или для проформы, все ваши усилия и усилия ваших коллег пойдут насмарку. Если же воронку только строить, но не анализировать – это пустая трата времени.

Главная задача HRD – сформировать такую команду, которая сможет составить и проанализировать воронку подбора, контролировать работу коллег и своевременно направлять их на те этапы подбора, которые провисают. Необходимо эффективно применять результаты воронки подбора: смотреть их вместе с рекрутерами и, самое главное, доносить их до руководства компании.

Директору по персоналу важно быстро выявить проблемы подбора, обеспечить работу с ними и устранить их. При этом не действовать в одиночку, а выходить на коллег – линейных руководителей и вести с ними совместную работу по подбору кандидатов. Это особенно актуально сейчас, в эпоху человекоцентричности, когда важна ответственность каждого сотрудника компании.

Ваши рекрутеры могут предложить работающие воронки, которые подсмотрели у других компаний, но готовое решение в чистом виде вам может не подойти, его нужно будет оптимизировать под свою специфику. Чтобы понять, где возможны провалы и как их устранить, пройдемся по всем этапам воронки подбора.

Например, тенденция последних двух лет – максимальное ускорение прохождения всех этапов, и тут важно не только самому рекрутеру ускорить отклик и начать взаимодействие, но и донести идею важности скорости принятия решений до нанимающих менеджеров.
Формализованная воронка подбора персонала, а главное, динамика ее изменений позволяет более комплексно обсуждать эффективность отдела рекрутинга с руководством компании.

Проверьте, какие этапы подбора включили в воронку ваши рекрутеры

Универсальное правило – отталкиваться от этапов найма. Включайте в воронку те этапы, которые показывают бизнес-процессы в компании. Это значит, что нельзя просто взять чужую воронку и использовать ее в работе, обязательно нужно адаптировать инструмент под себя.
Заметим, что универсальной схемы этапов нет – для каждой отдельной вакансии она будет своей. Так, например, в некоторых вакансиях есть собеседование с ботом, в других – обязательное творческое тестовое. Оценивайте свой кейс и опыт.

Стандартно в воронку входят этапы:

• привлечения – размещение вакансий в различных источниках и скрининг резюме;
• вовлечения – приглашение на собеседование;
• оценки и отбора –интервью с рекрутером и нанимающим менеджером;
• оффера – приглашение на работу;
• найма – прием на работу финального кандидата или кандидатов.

Обязательно включайте в воронку этапы, которые есть в вашей компании. Не старайтесь сократить количество шагов в воронке – от этого итоговая конверсия не станет лучше. Зато вы рискуете пропустить этапы, на которых может быть провал. Учтите, например, проверку службы безопасности, если она у вас есть, тестовое задание, проверку рекомендаций от предыдущих работодателей, если на самом деле все это проводите.

Если не включите в воронку обязательные шаги, это, во-первых, запутает рекрутеров, которые рискуют пропустить что-то в работе, во-вторых, сами получите недостоверные результаты.

В зависимости от специфики компании могут быть и дополнительные этапы, такие как стажировка, прохождение ассесмента, тестирования, – наиболее распространены инструменты HOGAN, DISK, BELBIN и пр., предварительное обучение и сдача квалификационного экзамена до получения финального оффера.
Рекомендуем также включать в воронку подбора подготовительный этап – его часто нет в классической воронке, но недооценивать его не стоит.

Задача HRD – cоздать и закрепить в документах работающий профиль кандидата или портрет целевой аудитории, который нужен именно вашей компании. Сделать это HRD должен вместе с коллегами – руководителями из подразделений. Это то самое ценностное предложение компании для кандидата.

Здесь надо договариваться с линейными руководителями на берегу, чтобы не бегать за ними с каждой заявкой на подбор. И тогда, если линейный руководитель хочет взять сотрудника, а рекрутер видит, что он не вписывается в корпоративную культуру и у него нет нужных для должности компетенций, он сможет вернуть его к аргументации и напомнить о совместно разработанном профиле должности кандидата.
Когда эйчары четко знают, какой профиль должности нужен линейному руководителю, они понимают каналы привлечения, знают, где им брать нужных кандидатов и как аргументировать подбор.

Если на испытательном сроке у вас увольняется много новичков, последним этапом воронки сделайте не «Выход на работу», а «Успешное прохождение испытательного срока».

Предусмотрите в вашей воронке все этапы согласования, которые проходит соискатель. Если вам, например, сначала надо согласовать кандидата с тим-лидом, потом с руководителем отдела, потом с начальником департамента – каждый из этих этапов надо включить в воронку, чтобы лучше понять, где именно и сколько соискателей отсеивается.

Проконтролируйте, как рекрутеры составили воронку и рассчитали конверсию

Многие работодатели используют специальные программы, в которые собирают данные и которые рассчитывают воронку за них. Но многие HR-ы предпочитают мониторить ситуацию через Excel и Google-таблицы. Подробнее о том, как составить воронку подбора в программе Excel и рассчитать конверсию, читайте в ответе.

Я очень рекомендую все-таки пользоваться специализированными CRM-системами для подбора персонала. В них можно автоматически настроить показатели воронки и не тратить на это дополнительное время, а также снизить риск ошибок.

Напомним, чтобы рассчитать эффективность воронки, используют формулы конверсии: количество нанятых сотрудников / количество кандидатов на первом этапе воронки × 100% – для расчета конверсии воронки в целом. Например, на вакансию откликнулось 300 человек. В итоге приняли на работу 30 претендентов. Конверсия – 10 процентов (30 : 300 × 100%).

Можно рассчитать конверсию по воронке сразу по всем этапам. Так видно соотношение количества откликов на вакансию на первом этапе к подбору на последнем. Чем ниже процент, тем хуже – это значит, что либо рекрутеры подбирают не тех кандидатов, либо провал есть на каком-то из этапов воронки. То есть собирают много резюме, а до финиша доходит минимум соискателей. В таком случае подбор обходится слишком дорого. Однако, прежде чем рассчитать конверсию, нужно собрать все сведения. Уже на этапе сбора сведений ваши рекрутеры могут столкнуться с разного рода проблемами.

Проверьте, все ли источники подбора использовали рекрутеры

По сути это начало воронки и начало всего процесса. Отклик – количество резюме на вакансию, которое получили рекрутеры, – это один из показателей эффективности всего процесса в дальнейшем. Поэтому важно учитывать все источники, где размещаетесь, чтобы получить внятную статистику. Это позволит понять, какой канал поиска эффективнее, и отсеять те, которые не работают.

Предусмотрите те источники подбора, которые реально используете в компании, например:

• работные сайты – hh.ru, rabota.ru, «Работа в России» и т. д.;
• соцсети – VK и т. д.;
• таргетированная реклама, например в «Яндексе»;
• телеграм-каналы;
• карьерная страничка на портале;
• реферальная программа;
• рассылки от компаний и т. д.

Надо учитывать как можно больше каналов поиска кандидатов. Это необходимо делать, когда мы четко описываем все этапы подбора персонала. Здесь берутся все каналы поиска: и входящие, и по рекомендации, и те кандидаты, которых находит сам рекрутер. Все каналы должны быть очень четко расписаны.

Проанализируйте каналы, по которым привлекают соискателей. Для этого надо оценить каждый канал в отдельности и составить воронку по каждому источнику. В ней можно указать количество резюме, которые получаете из конкретного канала, подсчитать конверсию по каждому этапу – разделить количество принятых на число резюме и умножить на 100 процентов. По сути рекрутеру нужно собрать несколько маленьких воронок под каждый источник поиска. Поэтому здесь должны быть те же этапы, что и в основной воронке, ничего пропускать нельзя.

Наша компания тщательно анализирует все этапы воронки подбора и считает статистику. Например, за счет анализа воронки затрат по каналам нам удавалось сократить затраты на стоимость подбора на 20–30 процентов. Сегодня один канал подбора эффективен, а завтра он перестает давать отдачу. Особенно внимательно нужно мониторить новые каналы привлечения кандидатов и оценивать их потенциал.

Дальше рекомендуем сделать сводную таблицу. Собрать в ней все источники поиска, указать, какое количество резюме получили из каждого, сколько человек в итоге приняли, какая получилась конверсия, сколько стоит закрыть одну вакансию. Когда ваши коллеги сведут данные, вы увидите, какой канал поиска предпочтительнее для ваших вакансий.

В таблице видно, что самый эффективный канал поиска – реферальная программа. Самый неэффективный – таргетированная реклама. Она при этом и стоит дорого. Другой неэффективный канал поиска – «ВКонтакте». Если взять стоимость закрытия одной вакансии, то выгоднее перераспределить расходы с неэффективных каналов поиска на тот, который работает, и развивать его. Заметим, что в этом примере мы не учитываем при оценке эффективности каналов уровень должности кандидата.

Проанализируйте каждый этап воронки подбора

Конверсия с первого на второй шаг – от отбора резюме до первой интеграции с кандидатами – всегда будет низкая. Именно тут отсеивается больше всего резюме – причем по объективным причинам: соискатель явно не подходит или видно, что прислал свое резюме просто так. Поэтому здесь конверсия ниже 50 процентов – норма.

Низкая конверсия на последних этапах подбора, особенно из оффера в трудоустройство, – красный флаг во многих ситуациях подбора. Не исключено, что кандидаты отказываются, потому что их не привлекает HR-бренд работодателя, условия работы в компании или их банально кто-то успел перехантить за вас. Это знак обратить больше внимания на работу с привлекательностью бренда работодателя для соискателя: от корпоративной культуры до того, как в целом проходит подбор. Если проводите много собеседований, но не делаете никому оффер, скорее всего, приглашаете не тех, поэтому стоит поменять описание вакансии. Именно на этих этапах отсеиваются все нерелевантные претенденты. Но если процент уменьшается к концу либо неравномерно проваливается на разных этапах – это сигнал, что где-то есть проблемы.

Например, вы видите, что на этапе собеседования с начальником отдела никто не проходит из кандидатов на следующий этап. Значит, причина, скорее всего, в самом руководителе или, например, в том, что он дает такое тестовое задание, которое никто делать не будет.

Конверсия к концу воронки должна расти – это показатель, что рекрутеры грамотно ведут подбор и «проводят» по воронке нужных соискателей.

Конверсия из телефонного интервью в очное – 36 процентов.

Это может говорить о следующем:

• у рекрутеров плохой скрипт, и они не могут «зацепить» кандидатов либо цепляют не тем – надо пересмотреть скрипт;
• в телефонном разговоре кандидатам предлагают не то, что обещалось в вакансии, – надо пересмотреть скрипт и текст вакансии;
• соискателям не нравится уровень зарплаты – это одна из самых частых причин отказа на первых этапах.

В любом случае надо проследить за тем, как рекрутеры ведут беседу с соискателями, о чем говорят и как привлекают в компанию.

Следующий провал – до очного интервью с руководителем доходит только 38 процентов кандидатов, рекомендации которых проверил рекрутер. Возможный вариант такого развития событий – завышенные требования к соискателям, причем не исключено, что и от самого руководителя. Проверьте, как он дает заявки на подбор – четко ли описывает, кто ему нужен, уточняют ли что-то сами рекрутеры. Но возможна и другая причина провала: ваши рекрутеры неправильно выбрали целевую аудиторию для поиска кандидатов, некорректно составили вакансию, выбрали не тот канал подбора. В итоге заказчик вакансии не может подобрать себе подходящего сотрудника.

Еще одна проблемная зона в нашем примере – большая часть соискателей не проходит службу безопасности: лишь 33 процента кандидатов доходят до job-offer. Это показатель, что можно поменять местами этапы «Очное интервью с руководителем» и «Проверка СБ», чтобы снизить нагрузку на управленца. Если это не даст результата, не исключено, что это говорит либо о невнимательности рекрутеров на первых этапах подбора, либо об ошибках в работе службы безопасности.

Проверка службы безопасности (СБ) занимает обычно много времени, особенно в крупных компаниях. Здесь задача директора по персоналу – выстроить с СБ эффективное взаимодействие, проговорить основные моменты, понять причины задержки, попытаться ускорить процесс проверки. Сама проверка может занимать так много времени из-за большого количества кандидатов или недостаточных ресурсов в самой СБ. Исходя из этого, вы можете помочь СБ сделать так, чтобы кандидаты не убегали на этапе проверки. Если вам не удается решить этот вопрос с самой СБ, его нужно выносить на руководство. Особенно если проблема на этапе проверки видна из воронки, когда много кандидатов уходит в период согласования с СБ.

Там, где можно автоматизировать проверки кандидатов службой безопасности (СБ), – лучше это сделать, это ускорит процесс. На каком этапе проверять СБ – зависит от вакансии. Если это рядовые позиции, то проверку можно автоматизировать. Если это руководящая позиция, то здесь должна быть живая проверка – риски выше.

С учетом выявленных недочетов переоптимизируйте воронку и перезапустите подбор. Если конверсия на «провальных» этапах вырастет, но при этом не просядет на остальных – вы все сделали верно. Если показатели не улучшатся, вы ошиблись с причинами и надо будет провести анализ еще раз.

Поручите рекрутерам посчитать обратную воронку

Прямая воронка – от сбора резюме до приема на работу – помогает оптимизировать процесс подбора. Обратная воронка поможет планировать количество претендентов, которое нужно на каждом этапе.

После того как просчитали прямую воронку подбора и проанализировали конверсию на каждом этапе, переходите к обратной воронке. Она нужна, чтобы спрогнозировать ресурсы и затраты на поиск. В таблице ниже – пример обратной воронки. Опираясь на данные конверсии по каждому этапу из таблицы, можно рассчитать объем работы на начальном этапе и итоговые данные.

Из примера обратной воронки видно, что для закрытия одной вакансии нужно отобрать 17 резюме. Это значит, что можно планировать подбор исходя из необходимого числа новых сотрудников и с учетом конверсии. Кроме того, с помощью обратной воронки легче спрогнозировать объем работы на каждом этапе подбора.

При планировании обратной воронки важно заложить риски из-за нерелевантных резюме – обычно это еще 10–20 процентов. То есть нужно немного завысить первоначальные цифры по отобранным резюме и первичным интервью с соискателями, чтобы выйти на необходимое число финальных кандидатов. Учет этих параметров и мониторинг на каждом этапе обратной воронки позволит успешно закрывать вакансии.

Продумайте, как расширить воронку на каждом этапе подбора

Чтобы расширить воронку на этапе отбора, ваши рекрутеры должны продумать, как привлекать к вакансии людей разных поколений, профессий, выбрать источники поиска, на которых сосредоточено большое количество соискателей нужной квалификации. Проанализировать все источники поиска по должности или группе позиций, определить, откуда приходит меньше всего целевых соискателей, и отсечь эти каналы.

При продвижении вакансии делать упор на преференциях для будущего сотрудника. Не надо рассказывать про внушительные требования и необъятное поле задач. Не стоит привлекать избитым и пустым – дружным коллективом и печеньками. Предлагайте соискателям профессиональное развитие и новые возможности, конкурентную зарплату, которая адекватна будущему объему задач.

Чтобы расширить воронку на этапе вовлечения, ваши рекрутеры должны проявлять осторожность при общении с претендентом на должность, так как на этом этапе его можно оттолкнуть. Важно помочь кандидатам сформировать адекватные ожидания от будущей работы, предоставить информацию, необходимую и достаточную для принятия предварительного решения и подготовки к интервью, убедить потрать время и силы на переговоры с работодателем.
Если возникнут трудности или кандидат неправильно поймет вас, не исключено появление негативных отзывов. Об организации сложится плохое мнение, поэтому вам станет сложнее закрыть вакансию, а о расширении воронки подбора персонала не будет и речи. Проявляйте терпение при общении с любыми претендентами, даже с теми, кого вы точно не примете на работу.

Учите рекрутеров продавать вакансии. Не используйте в общении с соискателями стандартные, зашитые в работных сайтах по умолчанию сообщения. Разработайте свои, которые отразят ценности компании и будут привлекательны для потенциального соискателя по стилистике. Замените исходящие звонки на СМС или письма с просьбой с вами связаться и кратким описанием вакансии. Так вы получите более мотивированных кандидатов уже на входе.

Чтобы расширить воронку на этапе оценки и отбора и если при этом вы готовы помогать молодым специалистам, обучать, рассмотрите и их кандидатуры. Так вы существенно расширите входную воронку.

Я бы брала в расчет еще такие каналы закрытия вакансий, как, например, штатные сотрудники организации – кадровый резерв, а учитывая сегодняшнюю ситуацию на рынке труда, сегодня хорошо пойдет закрытие вакансий через работу с внештатными сотрудниками. Например, это могут быть контрактники, сотрудники, которые работают по ГПХ, фрилансеры, крауд-работники.

Из опыта моей компании и других компаний – это могут быть студенты, которые совмещают работу и обучение. Они находятся на индивидуальном учебном графике и работают на разных позициях в компаниях. Развитие сотрудничества с образовательными организациями сегодня достаточно эффективно, особенно если организации выстраивают системную работу через соглашение о партнерстве, договоры о практике, если у них есть совместные планы взаимодействия. Это особенно актуально в период высокого спроса на персонал.

Не перегружайте процесс отбора кандидатов многоэтапным собеседованием. Не заставляйте соискателя слишком часто ездить к вам в офис или устраивать созвоны. Чем лучше вы организовали процесс интервью, тем выше шансы на согласие кандидата перейти на следующий этап.

Самое важное – скорость организации этапов собеседования. Для этого важно не упускать этапы подбора и поиска, подэтапы, даже самые незначительные действия в период подбора и поиска персонала. Именно это поможет выявить, на каких этапах идет задержка. Например, встречу с кандидатом долго согласовывает линейный руководитель или СБ или косячит сам рекрутер.

На любом интервью кандидат оценивает человека, который общается с ним, так как он – значимый источник информации о культуре компании. Беседа говорит о компании больше, чем прописанные миссия и ценности в тексте вакансии. Какой бы тип интервью ни выбрал рекрутер, это должна быть беседа равных партнеров, а не экзамен по специальности. Важно не только бегло прогнать кандидата по навыкам и ожиданиям от работы, но и продемонстрировать, как компания относится к людям.

Чтобы расширить воронку на этапе оффера, сделайте акцент на взаимовыгодном сотрудничестве, проясните нюансы с финансовым вознаграждением, льготами, возможностями карьерного роста, обговорите график работы, договоритесь об условиях испытательного срока, отпуске и прочем. Проверьте, соответствуют ли условия в оффере тем, которые предложили кандидату во время интервью.

Важно действовать быстро, чтобы кандидат не успел остыть, – здесь помогут заготовленные шаблоны офферов, высокая степень автоматизации общения и постоянная вовлеченность эйчара в процесс.

Работайте над HR-брендом. У компании необязательно должно быть громкое имя, чтобы в нее стремились попасть кандидаты. Чем меньше негативных отзывов о работодателе, чем больше вы сами рассказываете об условиях труда у вас и даже показываете рабочий процесс, чем больше ваши возможности совпадают с потребностями соискателя, тем крепче HR-бренд, а значит, и желание у вас работать.

Проверьте, точно ли ваш заработок в рынке. Если давно не проводили мониторинг зарплат по региону или рынку, самое время сделать это, если конверсия на этапе оффера маленькая. Компании, которые платят зарплаты или бонусную часть на 5 процентов выше рынка, испытывают меньшие трудности при отборе кандидатов и реже сталкиваются с отказами.

Помните, что людей привлекают не только деньги. Посмотрите на преимущества, которые компания предлагает соискателю. Сравните их со списком ожиданий лучших кандидатов. Может оказаться, что пришло время модифицировать предложение, включить в него перспективы роста и заботу о сотрудниках. Например, предложить социальные льготы или помочь в решении бытовых вопросов. Если вакансия не предполагает возможности роста, пересмотрите функционал. Может, есть возможность объединить несколько должностей и перераспределить между ними задачи так, чтобы у людей оставалась возможность расти и развиваться. Посмотрите, какие проекты внедряет компания, нужны ли туда люди. Это обогатит функционал задачами, соискателю даст ощущение перспективы, а компании – возможность нанять более компетентного специалиста.

Чтобы увеличить конверсию на этапе испытательного срока, недостаточно просто закрыть вакансию и принять кандидата на работу. Важно, чтобы человек на этой вакансии еще задержался. Чтобы свести текучесть на испытательном сроке к минимуму, подробно планируйте адаптацию. Составляйте планы для непосредственного руководителя отдела, HR-а, который будет курировать новичка, его наставника, самого сотрудника. Сделать это надо до начала работы, но в процессе планы можно корректировать.

За пару дней до выхода новичка направьте ему welcome-письмо, где подробно расскажите, куда и как нужно прийти работнику в первый день, какие этапы пройти. Кажется, что это формальность, но такая мелочь успокоит сотрудника и оставит положительное впечатление о работодателе.

Знакомьте новичков с коллективом. Обязательно разъясните, кто за что отвечает и к кому с каким вопросом можно обратиться. По возможности найдите сотруднику наставника, который будет контролировать процесс адаптации на первых этапах. Вовлекайте новичков в корпоративные мероприятия.

Рекомендую обязательно составлять для всех новичков план вхождения в должность. В нем нужно зафиксировать его рабочие задачи, сроки их выполнения и ожидаемые результаты на первые три месяца работы. За неделю до окончания испытательного периода попросите новичка подвести итоги и затем обсудите их совместно с непосредственным руководителем. Обязательно предоставьте новичку обратную связь по итогам прохождения испытательного периода, похвалите за хорошие результаты, отметьте зоны роста, наметьте план по развитию компетенций.

Обязательно собирайте обратную связь от работника. Обязательно проводите адаптационные беседы – они помогут вовремя замечать, с чем у новичка возникли трудности.

Призывайте руководителей предоставлять новичку регулярную обратную связь в процессе адаптации. Помните о том, что сотрудник проходит процесс интеграции в компанию, он не знает всех нюансов корпоративной культуры, норм и правил поведения, традиций и т. п.

Например, в компании «Ланцет» адаптационные беседы проводят:

• через одну неделю после начала работы;
• через три недели;
• через полтора месяца;
• через два месяца;
• за семь дней до конца испытательного срока.

Оцените эффективность воронки подбора в динамике по ключевым показателям

Воронку подбора недостаточно посчитать один раз. Ее нужно считать постоянно и анализировать в динамике. Эффективность воронки подбора отслеживают регулярно – от раза в неделю до раза в день. Опытный рекрутер может уже через 2–3 дня увидеть, что на вакансию откликаются нецелевые кандидаты, и поменять описание вакансии или площадки размещения.

Например, чтобы лучше оценить эффективность каждого канала подбора, учитывайте также:

• скорость закрытия вакансии;
• текучесть новичков на испытательном сроке и в первый год работы;
• результаты профессиональной оценки найденных специалистов.

Все эти показатели в итоге указывают на обоснованность выбора того или иного канала для поиска соискателей конкретных групп или на конкретные должности. Дальше подробнее расскажем об этих и других важных показателях и направлениях сравнения данных на разных этапах воронки подбора, которые выделяют ваши коллеги-HRD на основе собственного опыта.

В целом есть два существенных параметра для оптимизации воронки подбора – это длительность этапа внутри воронки и количество самих этапов. Например, сокращая количество этапов, вы в большинстве случаев улучшаете показатели воронки. Аналогично, сокращая сроки по каждому этапу, вы с высокой вероятностью улучшите ваши показатели.

Проверьте, сколько времени занимает от отклика на вакансию до момента первого контакта с кандидатом, до момента назначения встречи с непосредственным руководителем. Часто за вынужденное время ожидания на каком-либо из этапов интересный кандидат успевает получить несколько офферов от других, более быстрых компаний.

В современном мире выигрывает тот, кто умеет работать быстро и с минимальным количеством согласований кандидатур. Инструменты могут быть самые разные, например групповое интервью сразу с несколькими согласующими лицами либо объединение нескольких встреч в один день. В массовом подборе сейчас актуальна технология one day offer, когда кандидату делают оффер и оформляют на работу сразу в день обращения.

О скорости закрытия вакансии говорит и Марина Миронова – директор по персоналу ИК «ВЕЛЕС Капитал», как об одном из главных параметров оценки эффективности подбора персонала. Также она обращает внимание на другой существенный параметр – процент работников, которые прошли испытательный срок.

Самая важная проблема – это детализация скорости закрытия по категориям. Стандартная разбивка «технический персонал – специалисты – руководители» не всегда работает. Так как мы видим, что у нас идет серьезная разница между скоростью закрытия по категориям «офисный персонал – специалисты рынка ценных бумаг – ИТ-специалисты». Подобной разбивки на рынке нет, поэтому мы сравниваем внутреннюю динамику и определяем причины изменений – они в значительной степени связаны со значительным ростом конкуренции между работодателями на рынке труда.

Показатели воронки можно анализировать еще и по городам присутствия компании. Такой анализ очень полезен для понимания региональных особенностей рынка труда, а также чтобы оценить, например, конкурентоспособность зарплат на региональных рынках.
Действительно, если руководствоваться самыми актуальными на сегодня показателями анализа воронки подбора, можно определить, на какие ключевые моменты подбора и провалы обратить внимание. Однако сами по себе цифры и проценты не очень показательны, важно их сравнивать: по каналам продвижения вакансии, по менеджерам, по должностям.

Марина Миронова, директор по персоналу ИК «ВЕЛЕС Капитал», выделяет два направления сравнения: динамика по компании и динамика по рынку.

• Динамика по компании. Получите ответы на главные вопросы: что удалось изменить в вашей воронке на протяжении квартала, полугодия, года, какие провели мероприятия и как они отразились на цифрах в воронке. Что повысило «доходимость» до трудоустройства.
• Динамика по рынку. Прежде всего это динамика в вашей отрасли, а также по отдельным типам вакансий. Сложно пропустить информацию о жестком дефиците ИТ-специалистов или о нехватке на рынке кандидатов инженерных специальностей. Важно отслеживать эти тренды, чтобы понимать, с чем связана динамика вашего привлечения в компанию, что детерминировано рынком, а что – вашим предложением для кандидатов.

Еще несколько важных факторов влияют на вашу воронку подбора:

• обучение рекрутеров и линейных менеджеров навыкам «продажи» вакансии и проведению интервью. Как правило, после тренингов показатели воронки существенно улучшаются;
• своевременная и качественная обратная связь кандидату;
• требования к кандидатам.

Усовершенствуйте воронку подбора персонала с помощью трех инструментов

Рассмотрим три основных инструмента оптимизации воронки подбора персонала: разработка портрета кандидат, анализ каналов поиска, анализ рынка труда. Работа с ними поможет вам усовершенствовать воронку подбора персонала и улучшить процесс закрытия вакансий.

Разработка портрета кандидата – подготовительный этап воронки рекрутинга. Чем подробнее опишете кандидата, тем точнее подберете стратегию и канал привлечения. Чем четче представите себе требуемого специалиста, тем выше вероятность попасть в нужную аудиторию, отсеяв неподходящих кандидатов уже на этапе привлечения, а значит, сэкономив бюджет.

Необоснованно жесткие требования к кандидатам способны существенно ухудшить воронку. Рекомендую выделить 2–3 ключевые компетенции для должности, на которых фокусироваться при оценке кандидатов, остальные компетенции вы сможете сформировать, например, за счет корпоративных тренингов.

Разработка портрета кандидата включает в себя такие этапы:

• Сбор сведений – для этого используйте статистику, опросите сотрудников на похожих должностях, изучите кейсы топовых представителей и успешных специалистов.
• Определение требуемых качеств – составьте максимально подробный список качеств, навыков и умений будущего кандидата. Акцент сделайте на soft skills, так как креативность и доброжелательность нельзя прокачать или приобрести, тогда как профессиональные hard skills прокачиваются в процессе работы уже на испытательном сроке.
• Моделирование – на основе полученного списка составьте описание человека. Убедитесь, что ожидания реалистичны. Добавьте к портрету негативные штрихи – качества, которые вам не очень нравятся, но с которыми компания и коллеги могут мириться.

Анализ каналов поиска. На этом этапе нужно составить сводную таблицу каналов: рекрутинговых платформ, соцсетей, кадровых агентств, референтных программ, печатных изданий и др. Данные берут за конкретный период и отмечают в таблице ключевые показатели:

• число сотрудников, привлеченных через канал;
• количество дней на закрытие вакансии;
• оценка эффективности привлеченных сотрудников;
• коэффициент текучести;
• затраты на закрытие вакансии.

Анализ проводят регулярно и отдельно для каждой вакансии. Так вы увидите, какой канал позволяет быстрее и эффективнее закрывать вакансии менеджеров, а какой – бухгалтеров, где не стоит искать айтишника, а где – руководителя направления.

Анализ рынка труда – инструмент для ежегодного исследования ситуации на рынке по отрасли или для конкретной вакансии. Эта работа покажет реальное положение дел, откроет новые и неочевидные каналы поиска, позволит найти и нанять редких специалистов.

Для анализа рынка труда раз в год или раз в полгода необходимо собирать следующие данные:

• средний размер зарплаты требуемого специалиста;
• требования к квалификации;
• количество требуемых специалистов на рынке труда;
• рейтинг компании в кадровой сфере.

Анализ рынка поможет при создании оффера: появится понимание, как сформировать привлекательное предложение и улучшить имидж компании среди потенциальных кандидатов.